Dr. C. Miguel Humberto García Pedraja.
MS.C. Víctor Michel Hernández Gómez.
Lic. Yurima Noda Rodríguez.
Resumen:
La necesidad del desarrollo objetivo del perfeccionamiento de las estructuras básicas de las organizaciones deportivas de nuestra sociedad, ha adquirido una importancia trascendental en el logro de la eficiencia en todos los aspectos y estructuras, así como métodos y formas organizativas de dirección mediante enfoques científicos que parten del estudio de aspectos metodológicos y organizativos fundamentales en el desarrollo de la sociedad actual.
La problemática que se aborda en el presente trabajo está referida a la eficacia y la eficiencia de las organizaciones deportivas de base, de manera que puedan afrontar con éxito los retos que presenta los cambios del entorno. Para la realización de esta investigación se han empleado métodos científicos tales como: Histórico-lógico, análisis documental, análisis síntesis, modelación, observación, criterios de expertos, delphi, chanlat y técnicas estadísticas – matemáticas, permitiendo conceptualizar el problema con profundidad y recopilar toda la información necesaria para la contrastación empírica. La investigación se ha particularizado en cinco municipios de la provincia de Ciudad de la Habana.
La investigación estuvo dirigida a elaborar un diseño de modelo de gestión deportiva para las organizaciones deportivas de base, partiendo de los principales resultados que se obtuvieron con los métodos aplicados. El estudio se concibió en tres fases que engloban una serie de acciones y estudios permitiendo conformar el resultado principal para dar respuesta al problema definido.
Las conclusiones y recomendaciones apuntan hacia propuestas que resultarían valiosas de ser tomadas en cuenta, dada la importancia cada vez más elevada de perfeccionar las estructuras de bases del deporte.
Introducción:
Antecedentes históricos y actualidad del tema.
El proceso de dirección y gestión en las organizaciones deportivas de base en Cuba, ha transitado por un camino de perfeccionamiento y adecuaciones de las realidades cambiantes ligados al propio proceso revolucionario, en virtud del acelerado desarrollo social experimentado por la sociedad cubana, donde el deporte en todas sus manifestaciones se erige como uno de los líderes de este proceso.
Con la promulgación de la ley No 936 del 23 de febrero de 1961, quedó disuelta la dirección general de deportes y se crea el Instituto Nacional de Deportes, Educación Física y Recreación (INDER), lo que posibilita en esta primera etapa que el proceso de dirección y gestión en la organización se centre en la masividad y desarrollo del deporte. Ello propició la creación del régimen de participación deportiva, organización de los consejos voluntarios deportivos, diversificación del desarrollo de la Cultura Física y el Deporte en el interior del país, la creación de la Escuela Superior de Educación Física Comandante “Manuel Fajardo” (ESEF) y la construcción de instalaciones deportivas en todo el país, además, una Industria Deportiva que garantizaba la producción de artículos deportivos para la práctica deportiva.
La segunda etapa se centra en la búsqueda de la reorganización y calidad en el proceso de dirección, dirigido a la enseñanza de la educación, 1966 a 1976. Se implementa el plan INDER – MINED y de esta forma comienzan los juegos escolares de alto rendimiento, oficialización de un programa de educación física en todos los subsistemas de educación, se crea el Instituto Superior de Cultura Física y Deporte Comandante “Manuel Fajardo” (ISCF).
En la década del 80 se comienza con el proceso de rectificación de errores, tendencias negativas y la reconversión y redimensionamiento en la organización; esto estaba dado por un régimen financiero blando y una excesiva intervención del organismo central.
En los años 90, con el abrupto cambio del escenario internacional, se hace evidente una nueva dinámica en las organizaciones de base del deporte. Los procesos de dirección experimentan múltiples presiones para el cambio. Las exigencias del mercado y los servicios, las necesidades crecientes de la calidad de vida de la población; más aún por las difíciles condiciones económicas que atravesamos en el periodo especial. Condicionando constantemente el perfeccionamiento de los procesos, productos y servicios existente en circunstancias difíciles y tensas. El sistema de ciencias e innovación tecnológica y la implementación de la dirección por objetivos se conciben como el sistema estratégico para el desarrollo de nuevos procesos de dirección y gestión en las organizaciones de base del deporte.
El escenario mundial en los finales del siglo XX trajo consigo la globalización de la economía mundial, la privatización de las principales riquezas de los estados, la necesidad de ser cada día más competitivos y la carencia de fuentes de financiamiento. Esto ha conllevado que las organizaciones deportivas de base se enfrenten a un escenario más complejo. La influencia del escenario mundial de principios del siglo XXI, ha traído consigo la tras nacionalización deportiva; destacándose la macro organización mundial, la conversión del deporte en una de las principales industria del espectáculo, la intensiva y extensiva aplicación de la ciencia y la tecnología, la desaparición del llamado deporte aficionado, el papel protagónico, cada vez mayor, de las grandes corporaciones y la aceptación social e institucional indiscutible e incuestionable del deporte, hacen que tornen los recursos insuficientes tanto en lo financiero como en lo material, no hay una óptima utilización del recurso material, el ritmo de cambio supera la velocidad con que las organizaciones enfrentan las nuevas circunstancias y la ausencia de un modelo de perfeccionamiento en las organizaciones deportivas de base.
Si en años anteriores en nuestro medio lo importante era el crecimiento: construir instalaciones, establecer estructuras, ampliar la base deportiva, formar técnicos y profesionales de la cultura física, ahora el objetivo gira hacia el crecimiento y desarrollo de calidad o eficiencia, en la preservación además, de las conquistas del deporte socialista cubano, es decir: vamos a gestionar mejor lo que tenemos.
Definición del problema.
Uno de los problemas a que nos enfrentamos en el complejo proceso de transformaciones económicas que se están operando en nuestro país lo constituye la capacidad de cambio que adquieren las organizaciones y, en lo particular, las Organizaciones Deportivas para enfrentar eficientemente esos nuevos retos.
El mundo actual se caracteriza por un elevado ritmo de renovación y cambio, así como por un alto grado de “turbulencia” que impone a las organizaciones modificaciones coherentes con las estrategias y las particularidades de la situación.
En correspondencia con las exigencias del entorno para que las organizaciones sean exitosas, es necesario que estas dejen de estar centradas en sí mismas y que posean reglas de juego que garanticen una elevada flexibilidad, capacidad de reacción, así como relaciones entre individuos y grupos que permitan que cada uno sea tan contributivo como su potencial y capacidades se lo faculten para que la organización cumpla su función social.
En consecuencia con estos cambios, el proceso de dirección y gestión tiene que orientarse de forma tal que las organizaciones puedan asimilar esas nuevas exigencias. Para ello, resulta necesario utilizar nuevos enfoques y tendencias que permitan, la implantación del nuevo modelo organizativo en el proceso de dirección y gestión; Se trata de lograr el acto de mirarse día a día por dentro para detectar reservas, eliminar fallas y avanzar por el camino de la excelencia, esto por supuesto no debe ser una acción privativa de los directivos, sino donde todos estén implicados.
La profundidad de las transformaciones es tal que, según Kliksberg (1999), las organizaciones de avanzada se inclinan por favorecer el proceso de dirección y gestión. Esto significa transformaciones en las organizaciones que implican, no solo acciones de perfeccionamiento, sino también un amplio y profundo proceso de capacitación general que prepare a los recursos humanos para desempeñar en condiciones nuevas, así como la creación de organizaciones de nuevo tipo, diseñadas con el concurso de todos y un marcado énfasis en el enfoque estratégico.
Uno de los problemas detectados en el diagnóstico que se realizó a las Organizaciones Deportivas de Base de Ciudad Habana fue que el ritmo de cambio supera la velocidad con que estas enfrentan las nuevas circunstancias; quedando los procesos de dirección obsoletos, lo que trajo como consecuencia su conversión en una barrera que amenazó la supervivencia de la organización. Evitar esto, constituye una tarea esencial para el equipo de dirección, tanto en el reconocimiento de la necesidad.
Las Organizaciones Deportivas de Base, como eslabón fundamental de todo el sistema deportivo, están llamadas a jugar un papel de receptor y acelerador de todos esos cambios, así como regulador de la implantación y perfeccionamiento de las medidas asociadas a las mismas.
Uno de los aspectos trascendentales de este proceso es la variación cualitativa experimental por las Organizaciones, en lo referente a su relación con el entorno, destacándose dentro de ellos el desarrollo de vínculos económicos de nuevo tipo y una marcada orientación hacia las relaciones de mercado, como vía para el logro de sus objetivos.
Sin dudas, esas transformaciones imponen la necesidad del perfeccionamiento organizacional para lograr una adecuada interrelación con el entorno y, dentro de ello, contar con un eficiente sistema de dirección, es imprescindible para garantizar el aprovechamiento máximo de las capacidades productivas y una máxima utilización de los recursos humanos, materiales y financieros.
Un componente básico, esencial de todo sistema de dirección, es su forma de organización o estructura, la cual se fundamenta racionalmente, teniendo en cuenta las características concretas del objetivo de dirección, la influencia del entorno y las particularidades de los procesos productivos y de realización que se operan en el mismo.
Una adecuada estructura organizativa de dirección, permite elevar la eficiencia del trabajo de dirección en su conjunto, simplificar las operaciones y trámites de solución de los problemas, reducir el número de personal y recursos sólo a lo imprescindible, racionalizar los procesos de emisión, procesamiento de información y toma de decisiones.
Cuando se revisó el diseño y perfeccionamiento de las estructuras, nos percatamos de que los métodos eran eminentemente empíricos y, en muchos casos, simplistas, como es la reducción de todo este proceso a la definición de unidades organizativas (elaboración de organigramas “cuadritos”) o, en el mejor de los casos, a la conformación, sin que los resultados obtenidos se fundamenten en una rigurosa valoración del volumen, contenido y características del trabajo a realizar y de la organización, así como de otros parámetros imprescindibles a considerar en un proyecto de esa naturaleza.
Otro de los grandes problemas que se presentan en nuestras organizaciones para orientarlas al futuro, es ser conscientes de que la mayor parte de los procesos, estructuras y servicios que no han funcionado en el pasado, representan un freno para el avance. Aceptar esta premisa es muy complicado: las personas y las organizaciones tienen miedo al cambio, a pesar de que vivimos constantemente sumergido en él. Esto no quiere decir que todo lo anterior era o estaba mal diseñado, sino más bien que hay que modificarlo al menos en algunos aspectos, lo que probablemente nos produzca como resultado un servicio nuevo.
Las organizaciones deportivas del futuro deben tener la capacidad de adaptación del medio ambiente y con gran adaptabilidad para flexibilizar su estructura interna de forma que se garantice su supervivencia.
No basta con tener capacidad de cambio, debemos adelantarnos a él. Si tenemos que diseñar un servicio cuando nos solicitan nuestros clientes, probablemente muchos de ellos se habrán marchado a buscarlo en el servicio deportivo más cercano. Esto hace cambiar la forma de gestionar y de actuar por parte de los componentes de una organización. Se trata de pensar en nuestros clientes pero también en los que no son clientes, se trata de fidelizar, pero para eso hay que sorprender, ¿Cuántos factores sorpresas hemos ofrecido últimamente a nuestros clientes? ¿Cómo percibe nuestro servicio el entorno? ¿Y nuestros clientes internos qué opinan? La organización del futuro debe construirse bajo la premisa básica de la flexibilidad, el compromiso con el individuo, trabajo en equipo, competencias individuales, grupos excelentes, y saber gestionar la diversidad.
Este es uno de los problemas que estamos observando en las organizaciones deportivas que siguen estáticas, centradas en las mismas estructuras de poder, no hemos avanzado como organizaciones, pero se encuentra que haya tenido repercusión en el interior de la misma.
El reto al cambio en el sistema de dirección y gestión deportivas en las organizaciones está dado en modificar las culturas de las organizaciones y, sobre todo, haciendo énfasis en las deportivas de base, que es donde se brindan los servicios deportivos de actividad física y deportes a los cambios que están ocurriendo alrededor.
Por lo tanto, al tener en cuenta estas inquietudes plasmadas en los criterios antes expuestos, conduce, a una interrogante que se plantea como PROBLEMA CIENTÍFICO: ¿Cómo mejorar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones de base, de manera que puedan afrontar con éxito los retos que presenta los cambios del entorno?
Del que se derivó su Objeto de Estudio: El proceso de gestión deportiva.
Los autores de este trabajo se han planteado como Campo de acción: El modelo de gestión deportiva.
Objetivo General:
Proponer un modelo de gestión deportiva para las Organizaciones Deportivas de Base.
Objetivos Específicos:
Determinar las tendencias teóricas y metodológicas actuales sobre las Organizaciones en sentido general y las organizaciones deportivas.
Caracterizar el proceso de gestión deportiva de las organizaciones deportivas de base.
Identificar los problemas que inciden en el desarrollo de las Organizaciones de base.
Diseñar un modelo de gestión deportiva para las organizaciones deportivas de base.
Implementar y validar el modelo de gestión deportiva de las organizaciones deportivas de base.
METODOLOGÍA Y CARACTERIZACIÓN DE LOS RESULTADOS
En esta parte del trabajo se trato lo concerniente al proceso desarrollado para obtener la información necesaria, de tal forma que con su análisis se pueda establecer bases teóricas, metodológicas y prácticas para hacer realidad el diseño del modelo de gestión deportiva.
Partiendo de los principales resultados que se obtuvieron con los métodos e instrumentos aplicados ya referidos en el aparato metodológico, se debe destacar que la investigación estuvo dirigida a elaborar un diseño de modelo de gestión deportiva para las organizaciones deportivas de base. La importancia conferida al estudio propició concebirlo en tres fases que engloban una serie de acciones y estudios permitiendo conformar el resultado principal para dar respuesta al problema definido.
FASES DE LA INVESTIGACIÓN
Primera fase: Precisión del problema.
Una vez declarada la problemática detectada por el estudio y análisis de documentos relacionados con el funcionamiento de las organizaciones deportivas de base-, el proceso de implantación de la dirección por objetivos y la planificación estratégica, así como la elaboración del documento proyecto titulado “Sistema de ciencia e innovación tecnológica del Instituto Nacional de Deporte, Educación Física y Recreación” fue posible estructurar y realizar el estudio diagnóstico y delimitar el problema científico.
Diagnóstico.
Aportó conocer el estado actual de los combinados deportivos de los diferentes municipios seleccionados de la provincia Ciudad Habana y proyectar las variables e indicadores del modelo, así como su estructuración teórico – metodológica.
Segunda Fase: Fundamentación y elaboración de la propuesta del modelo de gestión deportiva.
La revisión bibliográfica, el estudio y análisis de documentos (estrategia para las organizaciones deportivas del nuevo milenio, las estructuras organizativas de dirección, informes de inspección a las diferentes provincias del país, de fin del management, los procesos en la organización, entre otros), los estudios realizados sobre estructuras de organización, la implantación de los métodos y técnicas investigativas como validación en las tesis de maestría, doctorados y trabajos de diplomas de maestrantes, aspirantes y estudiantes sobre el desarrollo y comportamiento organizacional, produjeron resultados objetivos de los instrumentos aplicados. Estos se basaron en temáticas de estudio y perfeccionamiento de las organizaciones deportivas de base, estrategias en las organizaciones deportivas, liderazgo, estilos de dirección, dirección de equipos, motivación en las organizaciones deportivas, etc. Posibilitó elaborar la fundamentación teórica y metodológica del modelo de gestión deportiva, con un enfoque sistémico y donde se revela como célula del proceso, el funcionamiento de la gestión en la organización deportiva, con sus indicadores, principios, barreras, funciones y otros aspectos.
También se concibió la representación gráfica del modelo, así como su funcionamiento y operacionalidad.
Tercera fase: Implementación y validación del modelo de gestión deportiva.
Para la implantación y validación del modelo de gestión deportiva se tuvo en cuenta diferentes fases (selección de la muestra, aplicación de instrumentos de investigación tales como encuestas y entrevistas, análisis de resultados y ajustes de modelo); demás, para su validación de la efectividad se definieron indicadores los cuales se midieron mediante encuestas, entrevistas, observaciones y aplicación de procedimientos estadísticos.
Población y muestra:
La provincia seleccionada para desarrollar la investigación fue la Ciudad de a Habana, esta por ser la capital del país reúne mejores condiciones desde todos los puntos de vista: recursos humanos, materiales, instalaciones deportivas y concentración poblacional.
De los quince municipios que tiene este territorio se seleccionaron cinco, atendiendo al rango potencial que establece la dirección provincial de deportes. Estos fueron los siguientes:
Marianao. | Cotorro. |
Regla | Regla |
Diez de Octubre | |
En cada municipio, se seleccionó un combinado deportivo, empleando para ello, el rango potencial.
El rango potencial es una variable que utiliza la dirección provincial del deporte para evaluar y calificar el trabajo de cada entidad territorial en el cumplimiento de los programas de actividad física y deporte establecidos. En dependencia del cumplimiento de cada programa el municipio o combinado deportivo recibe un orden en una escala numérica del 1 al 15.
Los municipios y combinados deportivos seleccionados fueron los que mejores lugares tuvieron en el rango potencial en la provincia y municipio respectivamente.
El resto de la muestra de participantes en la investigación, funcionarios, directivos, atletas, entrenadores y clientes o usuarios fue intencionada. (Anexo).
Métodos
Se realizaron indagaciones teóricas y empíricas, utilizando diversos métodos, técnicas y procedimientos lógicos del pensamiento como:
Teóricos
Histórico lógico:
Permitió la búsqueda de argumentos que antecedieron al problema científico tratado; lo histórico, proporcionó los antecedentes del modelo; lo lógico, aportó el conocimiento desde un plano teórico en relación con el funcionamiento, principios e indicadores.
Análisis documental:
Método empleado en la revisión y procesamiento de diferentes documentos, para verificar la pertinencia del modelo, comprobar la correspondencia entre el modelo y el entorno.
Análisis síntesis:
Este método se utilizó para precisar el marco teórico que sustenta el modelo que se propone.
Modelación:
Utilizado para determinar la interacción de las variables e indicadores durante el proceso de diseño del modelo de gestión deportiva.
Enfoque sistémico:
Como método de investigación proporcionó la orientación general para el presente estudio, visto como una realidad integral formado por variables e indicadores que cumplen determinadas funciones y mantienen formas estables de interacción.
Empíricos:
Observación mediante encuesta:
a) Directivos y funcionarios:
Permitió recoger información para el diagnóstico e implantación del modelo acerca del comportamiento de una organización deportiva (combinado deportivo), así como las funciones, conocimientos y experiencias que poseen sobre gestión deportiva.
b) Participantes:
Se aplicó a atletas de diferentes equipos deportivos pertenecientes a la estructura de base del deporte (combinados deportivos), así como de los clientes o usuarios que utilizan las instalaciones deportivas y reciben el servicio de actividad física y deporte.
Observación directa:
Se aplicó a diferentes actividades competitivas, docentes y reuniones directivas de diversas instituciones, centros deportivos y comunidades en las cuales se analizó la utilización de las habilidades profesionales, pedagógicas y gerenciales, mediante instrumentos creados para tal efecto.
Criterios de expertos:
Con la aplicación del método delphi, se realizó la selección de los expertos que participarían en la investigación y en la validación de los instrumentos que se utilizaron en el diagnóstico, así como en la validación del modelo e instrumentos que se aplicaron en la implantación.
Brainstorming (tormenta de ideas):
Este método permitió relacionar todas las ideas o factores internos y externos (fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades) que se manifiestan en la organización deportiva.
Reducción de listado:
Es un método que facilita reducir los diferentes factores internos y externos que se derivaron de la tormenta de ideas: integrar ideas, eliminar las repeticiones y redactarlas correctamente sin que pierdan su esencia.
Matriz de evaluación de los factores internos y externos. (Matriz de Fred David):
Esta matriz permite la evaluación de los diferentes factores que se derivan del análisis realizado por expertos. Los factores están determinados por fortalezas y debilidades los cuales caracterizan a la organización desde el punto de vista interno, y por amenazas y oportunidades en su interacción con el entorno o medio donde se encuentra la organización.
La matriz de evaluación está estructurada con los indicadores siguientes:
Peso relativo:
Indicador que establece la dimensión de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades desde 0 a 1, el cual es determinado por criterio de experto.
Valor: Establecido por una escala (metodología de Fred David). Se determina a partir de una convención mayor o menor las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en la organización de la forma siguiente:
| Mayor:1 | | Menor: 3 |
Fortaleza | | Debilidad | |
| Menor:2 | | Mayor: 4 |
| | | |
| Mayor:1 | | Menor: 3 |
Amenazas | | Oportunidades | |
| Menor:2 | | Mayor: 4 |
Resultados sopesados o ponderados: Multiplicación del peso relativo por el valor que le dieron.
La suma final de este resultado indica hacia dónde tiende la posición de la organización en el ámbito interno y externo sobre las debilidades y amenazas así como fortalezas y oportunidades, mediante la tabla siguiente:
2,5 | 2 | Por encima de 2,5 hay fortalezas internas y oportunidades externas |
1 2 | Por debajo de 2,5 hay debilidades internas y amenazas externas. |
Mayor impacto:
Dado por la repercusión o transformación que influye e incide en la organización, se determina por criterios de expertos.
Método Delphi:
El método se utilizó para la selección de los expertos que participaron en la investigación. Para su selección se determinó el coeficiente de competencia de cada uno, y se eligieron aquellos que poseen un coeficiente de competencia alto (mayor o igual que 0,8).
Método de validación de Chanlat:
Se utilizó para la validación teórica del modelo, mediante los expertos seleccionados.
Procesamiento estadístico:
Los datos obtenidos se procesaron mediante el software de estadísticas para ciencias sociales versión 10.0 para Windows, conocido como SPSS, utilizando la estadística básica y descriptiva, aplicando frecuencias y porcentajes para algunos datos. El análisis se realizó con especialistas en el área.
Principales factores que se extrajeron de la DAFO, desarrollada por los consejos de dirección de los combinados a la cual se le aplicó racionalización de listado.
El proceso de integración de los resultados obtenidos fue el siguiente:
Debilidades:
- Deterioro constructivo de las instalaciones deportivas.
- Insuficientes medios e implementos desportivos.
- Los criterios de la población con respecto a la calidad de las clases y ofertas de actividades es deficiente.
- Déficit de fuerza técnica.
- Insuficientes instalaciones deportivas.
- La explotación de instalaciones deportivas es deficiente.
- La concepción que se tiene sobre la atención a los combinados deportivos es deficiente.
Amenazas:
- Insuficientes vías para la adquisición de material que se utiliza en la práctica de la actividad física y el deporte.
- Poco presupuesto financiero para los programas de desarrollo comunitario y reparaciones de instalaciones deportivas.
- Existe un incremento de actividades escolares que limitan el tiempo dedicado a la práctica de las actividades físicas deportivas.
- Aumento de la rivalidad en el deporte entre municipios.
- Limitación del tiempo libre de los ciudadanos de los municipios para la práctica de las actividades físicas y deportivas.
Fortalezas:
- El 95% de los profesores que imparten clases son licenciados o técnicos.
- El gobierno del municipio apoya las actividades de la organización deportiva.
- Se practican sistemáticamente 17 deportes.
- Existe un sistema de planificación estratégica y dirección por objetivos.
- El 100% de los profesionales se encuentran superándose al menos un curso por semestre.
- Existen convenios con direcciones municipales del territorio que apoyan el trabajo de la organización deportiva.
- El Sistema de Selección, Detección y Control de Talentos por deportes y categorías garantiza la existencia de una reserva deportiva.
- Diferentes entrenadores son miembros de las Comisiones Técnicas Provinciales.
- Existe un sistema de orientaciones metodológicas que garantiza el trabajo en el deporte participativo.
Oportunidades:
Incrementa la demanda de practicantes en las actividades físicas y deportivas.
Existe interés de la población por la práctica de ejercicios físicos.
Los medios de comunicación contribuyen a la orientación de la población para la práctica de las actividades físicas y deportivas.
El gobierno territorial y sus direcciones municipales apoyan la promoción de los programas de atención a la comunidad.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL COMPONENTE EXTERNO (M.C.E) ETAPA DIAGNÓSTICO
Descripción de Hechos | O/A | Peso Relativo | Valor | Resultado sopesado | Mayor Impacto |
Incrementa la demanda de practicantes en las actividades físicas y deportivas. | 0 | 0.06 | 4 | 0.24 | X |
Existe interés de la población por la práctica de ejercicios físicos. | 0 | 0.08 | 4 | 0.32 | X |
Los modelos de comunicación contribuyen a la orientación de la población para la práctica de las actividades físicas y deportivas. | 0 | 0.08 | 4 | 0.32 | X |
El gobierno territorial y sus direcciones municipales apoyan la promoción de programas de atención a la comunidad. | 0 | 0.06 | 4 | 0.24 | X |
Fuente: Elaboración Propia.
Descripción de Hechos | O/A | Peso Relativo | Valor | Resultado sopesado | Mayor Impacto |
Insuficientes vías para la adquisición de material que se utiliza en las prácticas de la actividad física y el deporte. | A | 0.09 | 1 | 0.09 | X |
Poco presupuesto financiero para los programas de desarrollo comunitario y reparación de instalaciones deportivas. | A | 0.08 | 1 | 0.08 | X |
Existe un incremento de actividades escolares que limitan el tiempo dedicado a la práctica de las actividades físicas deportivas. | A | 0.07 | 1 | 0.07 | X |
Aumento de la rivalidad en el deporte entre municipios. | A | 0.07 | 1 | 0.07 | |
Limitación del tiempo libre de los ciudadanos de los municipios para la práctica de las actividades físicas y deportivas. | A | 0.04 | 2 | 0.08 | X |
Fuente: Elaboración Propia.Los resultados demuestran que los combinados deportivos de las diferentes
direcciones municipales seleccionados para la investigación compiten en un medio ambiente que se acerca a lo atractivo pues puede aprovecharse las oportunidades que posee pero no se pueden descuidar pues se enfrentan a fuertes amenazas y así lo indica el resultado sopesado igual a 1.51.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL COMPONENTE INTERNO (M.C.I). ETAPA DIAGNÓSTICO.
Descripción de Hechos | O/A | Peso Relativo | Valor | Resultado sopesado | Mayor Impacto |
Deterioro constructivo de las instalaciones deportivas. | D | 0.10 | 1 | 0.1 | X |
Insuficientes medios e implementos deportivos. | D | 0.10 | 1 | 0.1 | X |
Los criterios de la población respecto a la calidad de las clases y ofertas de actividades son deficientes. | D | 0.09 | 1 | 0.09 | X |
Déficit de fuerza técnica. | D | 0.09 | 1 | 0.09 | X |
Insuficientes instalaciones deportivas. | D | 0.10 | 1 | 0.1 | X |
La explotación de instalaciones deportivas es deficiente. | D | 0.06 | 2 | 0.12 | - |
Poca estimulación a los profesionales. | D | 0.07 | 2 | 0.14 | - |
La concepción que se tiene sobre la atención a los combinados deportivos es deficiente. | D | 0.08 | 1 | 0.08 | X |
El 95% de los profesores que imparten clases son licenciados o técnicos. | F | 0.06 | 3 | 0.18 | - |
El gobierno del municipio apoya las actividades de la organización deportiva. | F | 0.07 | 3 | 0.21 | X |
Se practican sistemáticamente 17 deportes. | F | 0.09 | 4 | 0.36 | X |
Fuente: Elaboración Propia.
El balance final del resultado sopesado fue de 2.38 lo que indica que es un área con dificultades internas. En ellas resaltan las de mayor impacto, aunque en el proceso de análisis de la organización todas inciden.
Conclusiones:
- El estudio histórico-lógico sobre las tendencias actuales de la teoría de las organizaciones posibilitó la determinación de las variables e indicadores del modelo.
- Los criterios que se obtuvieron a partir de la revisión documental de la teoría de la organización deportiva y los resultados del diagnóstico, así como la determinación de las variables e indicadores posibilitó el diseño del modelo de gestión con un enfoque sistémico.
- Los modelos de gestión deportiva estudiados contemplan de forma muy general la implantación, la ejecución y el control, pero no integrados desde la formación del ciclo directivo, lo que provoca que no logren la integración entre los niveles estratégicos, tácticos y operativos.
- Las regularidades del modelo de gestión son: la integración de la organización con el entorno, la cultura de la organización deportiva de base y el proceso de integración de los niveles estratégicos, tácticos e instrumentales como sostenibilidad del modelo.
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