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Estilos de Dirección, Liderazgo, Procesos Grupales y Resultados Competitivos en Equipos de Fútbol Sala

Estilos de Dirección, Liderazgo, Procesos Grupales y Resultados Competitivos en Equipos de Fútbol Sala

Autores: Dr. Julio César Casales F., M.Sc Elizabetha González T., M.Sc Aylín Caballero P.

Institución: Facultad de Psicología, Universidad de la Habana

http://www.monografias.com/trabajos96/estilos-direccion-liderazgo-equipos-futbol-sala/estilos-direccion-liderazgo-equipos-futbol-sala.shtml

 (March 27, 2013 10:45 AM)

Comunicaciones en relación con este trabajo, a través de: casales@psico.uh.cu

Resumen

  1. Introducción
  2. Fundamentos conceptuales
  3. Aspectos metodológicos e instrumentales
  4. Análisis de los resultados
  5. Conclusiones
  6. Referencias bibliográficas

RESUMEN

El objetivo general de la presente investigación consistió en determinar qué efectos producen en los resultados competitivos de equipos de Fútbol Sala, las actitudes de su membresía hacia los patrones de comportamiento característicos del estilo de dirección de su Director Técnico, el grado de liderazgo ejercido por el Capitán del equipo en las situaciones de juego, así como los niveles de integración sociométrica grupal de la membresía tanto en el plano funcional como emocional.

Este estudio reconoce la existencia de una variedad de factores que pueden afectar la eficacia grupal competitiva. Algunos de estos se basan en elementos técnico-tácticos de las situaciones de juego, así como en competencias y habilidades individuales de los participantes; pero otros dependen de variables de naturaleza psicosocial. De manera que el estudio brinda soporte a la perspectiva de entender el desempeño como un proceso resultante de la influencia de múltiples factores. Resulta importante esclarecer el rol de cada uno de estos, y la manera en que se integran en un resultado global.

La muestra estuvo integrada por los 13 equipos participantes en el Campeonato Provincial de Fútbol Sala Rama Masculina Primera Categoría de la Ciudad de la Habana, celebrado en el 2012. Estudiamos el patrón de desempeño de estos considerando la proporción de juegos ganados y perdidos. Para determinar el grado de interdependencia entre las variables se construyó una matriz resultante de la base de datos elaborada a la que se le aplicó el coeficiente de correlaciones tipo Pearson.

Los resultados de mayor significación pusieron de manifiesto la existencia de correlaciones estadísticamente significativas y positivas al nivel de (p.05), entre la Ejecución del Equipo y las variables relacionadas con las Actitudes de la Membresía hacia el Estilo de Dirección de su Director Técnico, y el Grado en que el Capitán del Equipo era considerado como un Verdadero Líder de Grupo. Sin embargo, el estudio arrojó correlaciones significativas pero negativas entre la Ejecución del Equipo y su Estructura Sociométrica, tanto en el Plano Funcional como Emocional. Un resultado que confirma nuestros hallazgos en investigaciones precedentes, y que pone de manifiesto la orientación fundamentalmente competitiva, más bien que emocional de determinados equipos. Su interpretación e implicaciones se discuten en el informe.

PALABRAS CLAVES: Psicología Social, Eficacia Grupal, Liderazgo, Psicología del Deporte, Eficacia de Equipos Deportivos.

ABSTRACT

The Effects of Management Style, Leadership and Group Processes on Indoors Football Soccer Teams Performance

The purpose of this paper was to study the impact of management style, leadership and group processes on indoors football soccer teams performance. This study recognizes that a variety of factors can affect group effectiveness. Some of them are based on tactics and technical aspects of this sport, but the others depend on variables of a psychosociological nature. This perspective offers support for viewing group effectiveness as a process being influenced by many factors.

The sample consisted of 13 male teams participating in the "2012 Indoor Football Championship " in Havana City. We explored patterns of performance for teams over a run of games. Teams were first ranked by total points and then by total wins, regardless of the goal difference. A correlation matrix was elaborated in order to explore the association (or relationship) among the different variables that we studied. The Pearson Correlation Coefficient Test was used.

Results: Significant and positive correlations (p.05) were found between the Team Performance and the following variables: Group Attitudes Toward Management Style, and Group Members" Perceptions About the Extent to Which Their Captain was a Real Leader. There was how ever, a significant but negative correlation between Team Performance and the Sociometric Group Structure. That is, the study showed that the more interlinked sociometric group structure, the less performance the team got. This finding offers support for our research before. It has been explained by considering the competitive (and not emotional) nature of some sporting groups.

KEY WORDS: Social Psychology, Group Effectiveness, Leadership, Sport Psychology, Sport Team Effectiveness.

I- INTRODUCCION

El presente estudio se inserta dentro de un programa de investigaciones desarrollado en la Facultad de Psicología de la Universidad de la Habana, bajo la dirección del Dr. Julio César Casales F., cuya finalidad ha sido determinar el impacto que sobre la efectividad de Grupos y Organizaciones tienen un conjunto de variables pertenecientes al subsistema directriz. El objetivo más general de ese programa, ha consistido en el desarrollo de un modelo de análisis de los factores determinantes de la eficacia directiva (Ver Casales, 1986, 1991, 1996, 1999a, 1999b, 2005).

Estos estudios fueron desarrollados inicialmente en el sector empresarial (véase Casales, 1996), pero se han ido extendiendo progresivamente a otros sectores como el área de prestación de servicios de Salud (Casales, 1999b), así como a la esfera educacional de nivel universitario (Casales, 2005), por necesidades de la práctica, y con vistas a la verificación de ciertas hipótesis relacionadas con el modelo de análisis, lo cual permitiría identificar alguna base común en las situaciones estudiadas a pesar de las diferencias. En la última etapa de nuestro trabajo intentamos hacer extensivos los resultados iniciales, a la esfera de grupos que compiten en la esfera deportiva. (Véase Casales, González, Machado y Casañas, 2010). La presente investigación se desarrolló para dar continuidad a este último propósito, analizar en qué medida, la integración de variables consideradas por el programa de Casales en investigaciones precedentes, tienen un impacto en la manera en que los grupos trabajan y funcionan en este nuevo sector. Obviamente, no pueden considerarse del mismo modo a los equipos que compiten en la esfera deportiva con respecto a los grupos de trabajo dentro de una empresa (como las brigadas de perforación y extracción de petróleo), o los equipos que prestan servicios de salud en las salas de un hospital, o los departamentos docentes en una universidad; ya que en cada uno de estos sectores se plantean problemas específicos de gestión que son de una naturaleza muy distinta. Sin embargo, es necesario conocer qué regularidades relativas a los procesos grupales y de ejercicio del liderazgo subsisten, y dónde radican las diferencias.

Para cumplimentar nuestro propósito nos planteamos en la presente investigación el siguiente objetivo general: "Determinar qué efectos producen en los resultados competitivos de equipos de Fútbol Sala, las actitudes de su membresía hacia los patrones de comportamiento característicos del estilo de dirección de su Director Técnico, el grado de liderazgo ejercido por el Capitán del equipo en las situaciones de juego, así como los niveles de integración sociométrica grupal de la membresía tanto en el plano funcional como emocional".

Como se observa, esta investigación difiere de la de Casales y Cols. (2010) en que se incluye un estudio de los efectos en los resultados competitivos de los equipos, de las actitudes de la membresía hacia las pautas de comportamiento relativas al estilo de dirección de su Director Técnico, y de los efectos del grado de integración sociométrica grupal en la esfera emocional.

II- FUNDAMENTOS CONCEPTUALES

2.1) Revisión de la literatura científica sobre el tema: Los estudios sobre liderazgo en la esfera deportiva.

Las primeras investigaciones acerca de la efectividad del liderazgo y de los procesos directivos se llevaron a cabo fuera de los entornos deportivos; por lo general en la industria, en el área de la administración de negocios, en el campo militar y en la esfera educacional. Amplias referencias de investigaciones en cada uno de estos sectores se encuentran en Bass and Bass (2008). Sin embargo, en vista de los objetivos del presente trabajo nos concentraremos en una revisión de las investigaciones en la esfera deportiva.

En retrospectiva podemos plantear que también en la esfera deportiva los enfoques de rasgos y los conductuales resultaron excesivas simplificaciones para una adecuada comprensión de los determinantes del liderazgo efectivo. Las investigaciones que pusieron a prueba estos enfoques conceptuales han dado lugar a modelos teóricos y diseños de investigación más complejos y avanzados. Una extensa revisión de la literatura así lo atestigua, y confirma la importancia y actualidad del tema en los últimos años. Véase Jowett (2001); Kozub and Peace (2001); Horn (2002); Janssen and Dale (2002); Lyle (2002); Jowett and Cockerill (2002); Kellett (2002); Borrie and Knowles (2003); Jowett (2003); Sullivan y Kent (2003); Pain and Harwood (2004); Richardson and Riley (2004); Moradi (2004); Jowett and Ntoumanis (2004); Hernández y Canto (2005); Lin, Jui-Chia and Esposito (2005); Loehr (2005); Konter (2005); Loughead, and Hardy (2005); Shu-Chen (2005); Jowett, Paull, Pensgaard, Hoegmo and Riise (2005); Crust y Lawrence (2006); Ivey and Kent (2007); Gould, Collins, Lauer and Chung (2007); Maças, Claudino, Serodio-Fernandes, y Sampaio (2007); Arce, Torrado, Andrade, Garrido, y De Francisco (2008); Horn (2008); Nazarudin (2009); Ramzaninezhad, y Hoseini (2009); Weinberg and Gould (2010); Arce, Torrado, Andrade y Alzate (2011); Konter (2012).

A continuación presentamos algunos resultados que conviene referenciar para que se tenga una idea más clara de la dirección de las investigaciones en esta esfera. Para comprobar las relaciones especificadas en los modelos y su aplicabilidad a la predicción de la efectividad del liderazgo en los contextos deportivos, se ha partido del desarrollo de instrumentos para la medición de los constructos. Una de las primeras aproximaciones en relación con ese asunto lo constituyen los estudios realizados por Smith, Smoll y Hunt (1977) sobre la conducta de los entrenadores deportivos. Estos primeros estudios están basados en el instrumento CBAS (Coaching Behavior Assessment System). Se trata de un Sistema para Evaluar las Conductas del Entrenador que pretende llevar a cabo un inventario de sus conductas para luego desarrollar programas de educación de entrenadores.

El trabajo de Arce, Torrado, Andrade y Alzate (2011) tuvo como objetivo fundamental la construcción de una escala de evaluación del liderazgo ejercido por deportistas, la cual fue diseñada a partir de una muestra de 407 jugadores de fútbol españoles, de la categoría senior, de la Comunidad Autónoma de Galicia (España), que participaban en las competiciones federadas autonómicas y estatales. Las edades de los deportistas estaban comprendidas entre 16 y 38 años. Los sujetos evaluaron las características de los líderes de equipos deportivos sobre un total de 54 ítems.

La escala inicial partía de la línea tradicional de los estudios de liderazgo, en el sentido de la consideración de dos grandes dimensiones: Orientación a la Tarea y Orientación Social. La orientación a la tarea significa de acuerdo con estos autores que el líder deportivo está concentrado en la actividad deportiva esforzándose continuamente por entrenar duro y competir con el máximo empeño. La orientación social es una dimensión de mayor amplitud y se descompone aquí, con base en investigaciones previas (Arce et al., 2008), en cuatro sub dimensiones: Empatía, Influencia en la Toma de Decisiones, Valores Deportivos y Apoyo Social.

De acuerdo con esto, la Empatía se refiere al grado en que el líder emergente se preocupa por lo que le sucede a sus compañeros, comprende sus problemas y se identifica con sus sentimientos. La Influencia en la Toma de Decisiones se refiere al grado en que aprovecha el respeto que le tienen los compañeros para ejercer influencia en el proceso de toma de decisiones grupales. El desarrollo de Valores Deportivos se refiere al grado en que el líder emergente desarrolla valores que orientan el comportamiento de sus compañeros en el deporte y en la totalidad de la vida. El apoyo Social se refiere al grado en que proporciona apoyo emocional y feedback positivo a sus compañeros de equipo.

Todos los ítems representaban conductas que se pueden atribuir a los deportistas que funcionan como líderes en sus equipos, a juzgar por la revisión de la literatura dedicada al tema y sobre la base del trabajo de Arce et al. (2008). A los sujetos se les pidió que indicasen la frecuencia con que los líderes mostraban cada una de las conductas en una escala de 1.a.5, donde 1 significaba "casi nunca", 2 "pocas veces", 3 "algunas veces", 4 "a menudo" y 5 "casi siempre". La ubicación de los ítems en la escala siguió un proceso ordenado, de forma que se alternaban en función del factor previo al que pertenecían.

En cuanto al procedimiento, la escala se administró a los deportistas de manera colectiva siguiendo un procedimiento estandarizado. Cada deportista debía pensar en el compañero de equipo que mejor había actuado como líder. A continuación, debía valorar la frecuencia con que dicho jugador realizaba cada una de las 54 conductas recogidas en la escala.

Se realizaron análisis factoriales exploratorias y confirmatorias, así como análisis de fiabilidad y evaluación de la consistencia interna de los factores. Los resultados ofrecieron una escala de 30 ítems, agrupados en 5 factores, que permite la evaluación del liderazgo entre deportistas de equipo. Los factores fueron denominados Empatía, Orientación a la Tarea, Influencia en la Toma de Decisiones, Valores Deportivos y Apoyo Social. La escala presenta buenas propiedades psicométricas en términos de la fiabilidad de los ítems y de evaluación de la consistencia interna de los factores, con valores de Alpha de Cronbach que se sitúan entre .776 y .849.

Se realizó un análisis factorial de segundo orden, en que se obtuvo evidencia de que la orientación a la tarea se posiciona separada de los otros cuatro factores primarios, que se agrupan en un factor de orientación social.

De igual modo, Kozub and Peace (2001), desarrollaron la Escala de Liderazgo del jugador (Player Leadership Scale) (PLS), asentada en el modelo teórico predominante de dos dimensiones (orientación a la tarea y orientación social), sobre la base de equipos de baloncesto de educación secundaria, para medir la influencia del liderazgo del entrenador sobre los jugadores. Consta de 12 ítems distribuidos en dos subescalas, de orientación a la tarea y orientación social. Los ítems fueron generados a partir de una revisión de la Leadership Scale for Sports (LSS-Escala de Liderazgo en el Deporte) de Chelladurai and Saleh (1980), y del Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ).

Sin embargo, en los estudios acerca del liderazgo deportivo, el Modelo Multidimensional del Liderazgo de Chelladurai constituye la referencia fundamental: Chelladurai (1990), Chelladurai and Saleh (1978 y 1980), Chelladurai and Riemer (1998). Se trata de un Modelo desarrollado específicamente para el ámbito deportivo.

Es decir, que a pesar del atractivo de determinadas teorías situacionales, Chelladurai considera que el principal problema en el intento de transponer las teorías generales de la dirección al ámbito deportivo, ha consistido en la falta de consideración de las características y demandas únicas de los entornos y equipos deportivos (Chelladuria, 1978 y 1990), a pesar de que las mismas proporcionen marcos útiles para la comprensión de la problemática del liderazgo. En respuesta, Chelladurai (1978, 1990) desarrolló el modelo multidimensional del liderazgo para proporcionar un marco conceptual que permita el análisis de la efectividad del liderazgo en el ámbito deportivo.

Chelladurai plantea que la efectividad del liderazgo constituye un proceso dinámico, basado en una serie compleja de interacciones entre los miembros, el líder del grupo, y las limitaciones situacionales. La esencia de su modelo plantea que las características situacionales tienen un impacto en la conducta del entrenador y, a su vez, la conducta del entrenador tiene consecuencias para la satisfacción del atleta y el rendimiento individual y de equipo.

El modelo de Chelladurai parte de considerar la importancia de la interacción de tres factores fundamentales del comportamiento del líder. (Aquí utiliza el término líder para referirse al entrenador del equipo). Dichos factores son los siguientes:

1- La conducta requerida del líder: es la conducta que se espera que este lleve a cabo.

2- La conducta real del líder: es la conducta que el líder o entrenador lleva a cabo de hecho. Esta conducta es la que perciben los deportistas de su entrenador.

3- La conducta preferida del líder: hace referencia a las preferencias de los deportistas en relación con la conducta del líder, y está en función de las características de la situación y de los deportistas.

El presupuesto más importante del modelo de Chelladurai es que el grado de congruencia entre estos tres factores de la conducta del líder, determina el rendimiento y la satisfacción de los miembros del equipo. (Chelladurai y Saleh, 1980). Es decir, cualquier entrenador si quiere ser efectivo debe intentar adecuar su conducta real de liderazgo a las preferencias de los deportistas y a los requerimientos de la situación. De manera que la conclusión fundamental de las investigaciones realizadas, es que ningún estilo por sí solo es mejor que el resto, sino que éste depende de la situación y de los deportistas. Es importante (Chelladurai, 1990), que el entrenador conozca el mayor número de detalles para saber qué estilo de liderazgo aplicar en cada momento para que su interacción con los deportistas sea óptima. Por ello, para Chelladurai, los buenos líderes modifican su comportamiento para adaptarlo mejor a la situación y a las necesidades de los miembros. En otras palabras son líderes transformacionales. En consecuencia, el comportamiento de coaching efectivo varía en contextos específicos de acuerdo con las características de los atletas y el cambio de la situación prescrita (Chelladurai y Saleh, 1978). Por ello, el contexto de la situación deportiva y las características del entrenador y los propios atletas dictan el comportamiento de liderazgo apropiado. Esta es la razón por la que el reto para los entrenadores (como se ha dicho), es mostrar flexibilidad en la adaptación de su estilo de liderazgo dominante para adaptarse a las situaciones específicas de liderazgo. Debe existir congruencia entre los comportamientos reales, necesarios y preferidos según el autor. Por lo tanto, cuando se producen discrepancias, los líderes se enfrentan a dilemas importantes, si es que continúan sin realizar cambios significativos y esperan (o alientan) a los demás a ser más serviciales.

Por otra parte, debe tenerse presente según Chelladurai, que el comportamiento no ocurre en el vacío, de manera que los tres aspectos de la conducta del líder identificados más arriba, están afectados por una serie de antecedentes y consecuentes. Dentro de los antecedentes, Chelladurai resalta:

a) Las características de la situación: tipo de deporte (individual versus de equipo), tiempo disponible para decidir, historia del grupo, el poder del entrenador, el tamaño del grupo, etc.

b) Las características del líder (entrenador). De acuerdo con este autor, aun cuando resulta difícil determinar las características universales de los líderes, sin embargo se pueden perfilar de manera general algunas características necesarias aunque no suficientes, como serían la inteligencia, la asertividad, la persuasión, flexibilidad, etc.

c) Las características de los miembros (deportistas). Aspectos como el sexo, la experiencia, el nivel deportivo, la motivación, la percepción de competencia, etc., de los deportistas pueden influir en el liderazgo del entrenador.

La interacción de los tres antecedentes con los de la conducta del líder ofrece como resultado las consecuencias del liderazgo. Chelladurai considera al rendimiento y a la satisfacción como los dos máximos exponentes de la consecuencia del liderazgo. El rendimiento podría ser medido utilizando distintas medidas (por ejemplo, porcentaje de victorias/derrotas del equipo, cantidad de tiempo jugado, etc.). Y la satisfacción hace referencia al grado de aprobación de los deportistas de los distintos aspectos del liderazgo y de los resultados obtenidos por el equipo en un período de tiempo determinado. Las investigaciones de Chelladurai ponen de manifiesto que el grado de satisfacción de los deportistas es mayor cuando los entrenadores muestran conductas de feedback positivo, apoyo social, entrenamiento, instrucción y conducta democrática.

El modelo de Chelladurai, lleva asociada una herramienta de evaluación denominada Leadership Scale for Sports (LSS), conocida como Escala de Liderazgo en el Deporte (Chelladurai and Saleh, 1980). Posiblemente resulte la Escala de Liderazgo para el Deporte más conocida, la cual ha sido traducida a más de 15 idiomas. Mediante esta se miden las dimensiones del liderazgo utilizado por los entrenadores (es decir, sirve para medir un amplio espectro de comportamientos de liderazgo). La versión definitiva de la LSS se compone de 40 ítems agrupados en cinco dimensiones del comportamiento del líder en la esfera deportiva: Un factor de Orientación a la Tarea (mide el comportamiento de Entrenamiento e Instrucción del entrenador. Es decir, sus comportamientos instructivos), dos factores relacionados con los estilos de dirección vinculados con el proceso de toma de decisiones (Autoritarismo y Democratismo) y dos factores que miden las tendencias motivacionales del entrenador (Apoyo Social y Feedback Positivo). Los sujetos responden a cada item utilizando una escala de 5 grados. Las cinco alternativas de respuesta son Siempre, A menudo, Ocasionalmente, Rara vez, y Nunca, en la que "Siempre" representa el 100% del tiempo, "A menudo" alrededor del 75% del tiempo, "Ocasionalmente" aproximadamente el 50% del tiempo, "Rara vez", el 25% del tiempo, y Nunca, representa el 0% del tiempo (Chelladurai, y Saleh, 1980).

La puntuación de cada ítem va desde Siempre (5 puntos), A menudo (4 puntos), Ocasionalmente (3 puntos), Rara vez (2 puntos) y Nunca (1 punto). La suma de las puntuaciones de los ítems de una dimensión se divide entre el número de ítems de dicha dimensión para derivar la puntuación de cada individuo.

Las 5 dimensiones del comportamiento del líder se definen por Chelladurai (1990) del siguiente modo:

-- Formación e instrucción de comportamiento:

(Capacitación y entrenamiento)

Se refiere al comportamiento del entrenador dirigido hacia la mejora del rendimiento de los atletas. Se trata de un comportamiento que hace énfasis en el rendimiento. Estos comportamientos facilitan el entrenamiento duro y agotador, e instruye a los atletas en las habilidades, técnicas y tácticas del deporte mediante técnicas de capacitación; aclara la relación entre los miembros, y estructura y coordina las actividades de estos.

-- Comportamiento Democrático:

Se refiere al grado en que el entrenador permite una mayor participación de los atletas (pidiendo su opinión) en las decisiones relativas a los objetivos del grupo, y en los medios para alcanzarlos; así como en la puesta en práctica de métodos, tácticas y estrategias de juego.

-- Comportamiento autocrático:

El comportamiento que implica la toma de decisiones unipersonales, haciendo énfasis en la autoridad personal. Nunca considera las opiniones de los atletas en la toma de decisiones, y los atletas deben obedecer sus órdenes.

-- Apoyo social:

Comportamiento caracterizado por una preocupación por el bienestar de los deportistas individuales, un ambiente positivo en el grupo, y cálidas relaciones interpersonales con los miembros.

-- La retroalimentación (feedback) positivo:

Se refiere al comportamiento del entrenador que refuerza al atleta al reconocer y premiar el buen desempeño.

Se elaboraron tres versiones de la Escala definitiva: La Versión de Percepción del Jugador. Se trata de la percepción que tiene el jugador de la conducta real de su entrenador. En esta figuran ítems sobre como perciben los deportistas la conducta real de su entrenador. La Versión de Preferencia del Jugador. Se refiere a la conducta que se prefiere del líder (entrenador). Hace referencia a las preferencias de los deportistas en relación con los comportamientos del entrenador. En esta versión figuran las conductas de un entrenador ideal. La Versión de Percepción del Entrenador de su Propia Conducta. Mide la Conducta Requerida del Entrenador. Es decir, la conducta que se espera que llevará a cabo. Mide la percepción del entrenador de su comportamiento de liderazgo.

De manera que el LSS puede ser utilizado para examinar: a) Las percepciones de los atletas con respecto a la conducta real de su entrenador, b) Las preferencias de los atletas con respecto al comportamiento del entrenador como líder y c) Las percepciones del entrenador con respecto a su propio comportamiento.

Cada item se encuentra precedido por una frase, por ejemplo: "El entrenador debe ...", o "Prefiero que mi entrenador ...", etc, en dependencia del objetivo de la escala particular de que se trate, ya sea la referida a las percepciones de los atletas con respecto al comportamiento del líder, la relativa a las preferencias con respecto a la conducta del líder o la correspondiente a la percepción del entrenador con respecto a su propia conducta.

A continuación presentamos algunos ejemplos de dos de estas versiones de la prueba, tomados de Hernández y Canto (2005), para que se tenga una idea más clara del instrumento:

Versión de preferencia del deportista.

INSTRUCCIONES:

Cada uno de los ítems del siguiente cuestionario describe uno de los comportamientos específicos que puede tener un entrenador. Indica tu preferencia. Contesta todos los ítems, incluso si no estás seguro en alguno de ellos. Por favor comprende que no estás evaluando ni a tu entrenador actual ni a ningún otro entrenador. Lo que se pide aquí son tus preferencias personales. No hay respuestas correctas ni incorrectas. Tus respuestas sinceras y espontáneas son importantes.

Prefiero que mi entrenador:

 

1

2

3

4

5

1. Se preocupe de que los jugadores entrenen al máximo de sus posibilidades.

 

 

 

 

 

2. Pregunte la opinión de los jugadores sobre la táctica que han de usar en algunos partidos.

 

 

 

 

 

3. Ayude a los jugadores en sus problemas personales.

 

 

 

 

 

4. Felicite a un jugador delante de los demás por jugar bien.

 

 

 

 

 

5. Explique a cada jugador la técnica y la táctica a seguir.

 

 

 

 

 

6. Planifique los entrenamientos sin tener en cuenta las opiniones de los jugadores.

 

 

 

 

 

Versión de percepción del entrenador de su propia conducta.

Cuando entreno:

 

1

2

3

4

5

1. Procuro que los jugadores se esfuercen al máximo

 

 

 

 

 

2. Pido la opinión de los jugadores sobre la táctica a utilizar en determinados partidos.

 

 

 

 

 

3. Ayudo a los jugadores en sus problemas personales.

 

 

 

 

 

4. Felicito delante de las demás a un jugador por su buen juego.

 

 

 

 

 

5. Explico a cada jugador durante los entrenamientos las técnicas y tácticas del deporte

 

 

 

 

 

6. Planifico sin pedir opinión a los jugadores

 

 

 

 

 

En cuanto a las propiedades psicométricas de la LSS, puede plantearse que se han realizado numerosas pruebas psicométricas y posee un apoyo en general bueno. En tal sentido puede plantearse lo siguiente:

Fiabilidad. Fueron utilizadas estimaciones de consistencia interna (Alfa de Cronbach) para las cinco dimensiones (sub escalas) de liderazgo de la LSS en los estudios realizados por Chelladurai y Saleh (1980).

La consistencia interna de las estimaciones para la versión de la LSS que mide la preferencia de los atletas de las dimensiones de la LSS, para la versión que mide la percepción de los atletas de las dimensiones de la LSS, y para la versión que mide la percepción de los entrenadores de su propio comportamiento, resultan de manera general satisfactorias, de conformidad con una serie de estudios reportados por Chelladurai y Saleh (1980). Esta tendencia se manifestó también por Chelladurai (1990) en su revisión de la Escala. Es decir, las tres versiones de la LSS se consideran fiables.

Validez. Entendida como el grado en que el LSS mide Liderazgo en los deportes. El LSS se ha demostrado como un instrumento válido en la medición del liderazgo en el deporte por una variedad de estudios. Cuatro diferentes tipos de validez se han establecido para la LSS incluyendo validez factorial, validez de contenido, validez convergente y discriminante y validez de criterio. Chelladurai y Saleh (1980) fundamentan la validez factorial, en vista de que los items tenían un similar factor de estructura. (Es decir, el factor de estructura pudo considerarse estable). También consideraron la validez de contenido, en vista de que en los estudios realizados, las cinco subescalas del comportamiento del líder resultaron consistentes con los resultados alcanzados en el proceso de construcción de la prueba. En cuanto a la validez convergente y discriminante, fue fundamentada (Chelladurai, 1990), en vista de que diferentes versiones de la prueba podrían ser utilizadas para medir el liderazgo en los deportes. Y con respecto a la validez de criterio, estuvo referida a la capacidad de la escala para estimar (medir) algún tipo de comportamiento diferente de aquello para lo que la escala fue diseñada. Es decir, en qué medida la LSS puede ser utilizada para estimar factores psicológicos distintos del liderazgo. Según Chelladurai (1990), la validez de criterio se desprende del grado de relación entre las cinco dimensiones de comportamiento del líder y variables seleccionadas como criterio. Esto es, una variedad de estudios han mostrado una relación de apoyo entre las cinco dimensiones del comportamiento del líder y otros factores psicológicos. Estos factores incluyen la satisfacción de los atletas, sus niveles de rendimiento, el comportamiento de deserción en el atletismo, y el grado de compatibilidad entrenador-atleta.

Una serie de investigaciones se han desarrollado sobre la base del modelo de Chelladurai, y han puesto a prueba su validez y utilidad: Moradi (2004); Shu-Chen (2005); Horn (2008); Nazarudin (2009); Ramzaninezhad, y Hoseini (2009). Por el interés que suscitan, haremos referencia explícita sobre algunos estudios que ponen de manifiesto que las preferencias de los atletas por las diferentes dimensiones del comportamiento del entrenador (es decir, por el liderazgo ejercido por este), dependen de factores como la edad, el sexo, la nacionalidad y el tipo de deporte. Estos trabajos indican lo siguiente:

Con respecto al sexo, en un estudio sobre preferencias de género y liderazgo, Hastie (1995) administrando la Versión Preferencia del LSS, encontró en equipos australianos de voleibol de secundaria básica, que los niños prefieren más Comportamiento Autocrático que las niñas, las que a su vez prefieren más Feedback o retroalimentación positiva. Por otra parte, existen algunas evidencias acerca de que los hombres prefieren las conductas más instructivas y un estilo autocrático de liderazgo (Terry, 1984). En cuanto al tipo de deporte, curiosamente, existe evidencia de que los participantes en deportes de equipo altamente interactivos tales como baloncesto, fútbol o voleibol, prefieren un liderazgo más autocrático, en contraste con las preferencias de los participantes en deportes co-actuantes como la natación o el bolo (Terry y Howe, 1984; Terry, 1984).

Con respecto a la nacionalidad, Hastie (1995) administrando la Versión Preferencia del LSS, encontró diferencias entre equipos australianos y canadienses de voleibol. Según su estudio, los jugadores de voleibol australianos prefieren más Comportamiento Democrático que los canadienses. Con respecto a la edad, existe determinada evidencia de que en la medida en que los atletas se hacen mayores y más maduros, existe una mayor preferencia por un estilo autocrático y de apoyo del liderazgo (Horn, 2002). Estas preferencias pueden reflejar, según el autor del estudio, que los atletas mayores toman cada vez más en serio sus actuaciones y están más orientados hacia los objetivos.

Sin embargo, existen otros enfoques utilizados en las investigaciones sobre liderazgo en el deporte, que no involucran el uso de cuestionarios. Consideramos necesario destacar el de la Sociometría Conductual (Hernández, González, Ortega y Roldan, 1999). Este trabajo puede ser considerado como una primera aproximación en la utilización de la sociometría y el diseño de mapas socio conductuales al contexto deportivo. Dicho enfoque se basa en el uso de la metodología observacional con los criterios sociométricos de Moreno, para de esta forma eliminar los problemas relacionados con la deseabilidad social que presenta el uso de cuestionarios.

Para el estudio de Hernández et. al. (1999), se utilizó el SOC-IS (Sistema de Observación Conductual de las Interacciones Sociales), que se trata de un modelo propuesto por Santoyo (1994) y por Santoyo y Espinosa (1987, 1988). Constituye una estrategia alternativa al test sociométrico de Moreno, que permite la obtención de información de las interacciones sociales en el ámbito natural, determinando su dirección e identificando los agentes sociales implicados. Esta información es indispensable para la comprensión de los mecanismos de control mutuo, de elección interpersonal, de preferencia social (Santoyo y Espinosa, 1988), y crítica para la construcción de una red social (Santoyo, 1994).

El trabajo de Hernández et. al., tuvo como propósito conocer las direcciones de las interacciones sociales en un equipo de baloncesto de la Liga ACB, UNICAJA-Málaga.

Como es conocido, la Sociometría tradicional, ha permitido el estudio de las atracciones interpersonales intra grupos, haciendo uso de las técnicas de nominación, en donde se analiza el juicio o la elección social de cada integrante del grupo. En este proceso de elección se les pide a los sujetos que señalen con quiénes les gustaría trabajar, y con quiénes no les gustaría hacerlo. La información que se obtiene, permite conocer la afinidad existente entre ellos, es decir, la atracción o el rechazo. De acuerdo con Santoyo (1994), las técnicas tradicionales de nominación de la sociometría, aunque nos revelan la estructura del grupo, las conexiones percibidas por sus integrantes e incluso el status de los miembros dentro del grupo, tienen un valor limitado.

Esta herramienta (el SOC-IS) considera la emisión de las conductas (verbal y física) hacia otros agentes sociales (emisión social), además de las emisiones sociales que otros dirigen al sujeto (recepción social). La dirección de las emisiones o recepciones puede verse representada gráficamente en virtud de los mapas socio céntricos. En este sentido, pueden distinguirse dos modalidades, el mapa socio céntrico de emisiones, que representa los agentes sociales que elige con mayor frecuencia el sujeto focal, y el mapa socio céntrico de recepciones, que constituye la representación del valor del sujeto focal como estímulo social o de la frecuencia con la cual el sujeto es elegido por sus compañeros (Santoyo, 1994).

En el trabajo de Hernández et. al. se ha aplicado el SOC-IS y diseñado el mapa socio conductual a través del siguiente procedimiento. En primer lugar, se procedió a grabar tres sesiones de entrenamientos en el contexto natural donde se desarrollan las prácticas del equipo. A continuación se identificaron las direcciones de las interacciones sociales mediante la observación conductual de los entrenamientos, y teniendo en cuenta la trayectoria del móvil o balón. De este modo, se pudo conocer qué agentes sociales o jugadores elegían con mayor frecuencia el/los sujeto/s focales (emisiones) y además la frecuencia con la que el sujeto fue elegido por sus compañeros (recepciones). Con estos datos se construyó la matriz socio céntrica, donde en cada una de las filas se colocan las emisiones que realiza cada sujeto, mientras que en las columnas se sitúan las recepciones de dichos sujetos. Con la información de la matriz se pudo calcular el índice de interacción.

De acuerdo con estos autores (Hernández et. al., 1999), a pesar de que el juego imponga en cierta medida redes de comunicación, según la posición ocupada por los jugadores sobre el terreno de juego, la relación establecida no tiene que ver tanto con el planteamiento estratégico definido, como con la afectividad que tengan los jugadores entre si; de tal forma que los jugadores pasan con mayor frecuencia el balón, a los compañeros de equipo hacia los que sienten mayor simpatía. Y destacan que algunos entrenadores y preparadores ignoran a menudo que los factores subjetivos representan verdaderas fuerzas organizadoras del espacio individual y colectivo. De manera que la estructura del grupo, la cohesión del equipo o el liderazgo no provienen tan sólo de la integración de las fuerzas técnicas y físicas; sino que dependen también del equilibrio de las corrientes afectivas que acercan o distancian a los jugadores. Esta afectividad implícita en las relaciones humanas caracteriza el acoplamiento o disgregación de los jugadores de un equipo, como ha sido señalado por otros autores.

Hasta aquí hemos intentado realizar un resumen de algunas referencias que de algún modo ilustran el "estado del arte" en este complejo campo, sobre la base de resultados investigativos y de determinados marcos conceptuales de sus autores. En ningún caso nuestro objetivo ha consistido en realizar evaluaciones críticas de los estudios ni de las posiciones asumidas por sus autores en relación con el tratamiento de las variables consideradas. Nos hemos limitado a presentar las posiciones y los hallazgos con el respeto que merecen. De todas formas, en el siguiente acápite dejamos sentada nuestra postura con respecto a la consideración de las variables intervinientes en nuestro propio estudio.

A continuación presentamos las bases o fundamentos conceptuales de nuestro trabajo.

2.2) El marco teórico de la presente investigación.

El marco conceptual de la presente investigación ha sido de una parte, el modelo de análisis de los determinantes de la eficacia directiva desarrollado por Casales. (Véase Casales y Rubí, 1986; 1996; 1999a; 1999b; 2005 y Casales y Cols. 2010). Para presentar un modelo de análisis acerca de los determinantes de la eficacia directiva, parece apropiado comenzar con una definición de la teoría que lo sustenta, vale decir, las bases conceptuales de nuestra orientación; continuar luego con las definiciones operacionales de las variables fundamentales del mismo y finalmente presentar las evidencias empíricas que le brindan soporte. Sin embargo, por razones de espacio, a continuación presentamos solo la definición de las variables fundamentales de la presente investigación de conformidad con el objetivo general enunciado anteriormente.

2.2.1) La presente investigación: Definición de sus variables fundamentales.

Estas variables se refieren a las Actitudes de la membresía de los equipos con respecto a los patrones de comportamiento de su Director Técnico relacionados con las dimensiones de su estilo; la Condición de Líder del capitán del equipo; la Estructura de la Tarea (como variable de control); la naturaleza del Grupo (como variable de control) y la Integración Sociométrica Grupal en los planos funcional y emocional.

2.2.1.1) Actitudes de la membresía de los equipos con respecto a los patrones de comportamiento de su Director Técnico relacionados con las dimensiones de su estilo.

Como indicamos en su formulación, esta variable se refiere a un factor de actitudes (con respecto a determinado objeto). El estudio de las actitudes humanas posee una larga tradición en los marcos de la Psicología Social. Estamos de acuerdo con Rodríguez (2009) cuando plantea que las actitudes son usualmente consideradas como "construcciones hipotéticas", es decir, una entidad o proceso que se supone como existiendo y que da origen a fenómenos mensurables, pero que no es directamente observable, sino que se infiere precisamente mediante esos mismos fenómenos. Para formular más claramente esta premisa, Rodríguez destaca que, cuando hablamos de actitudes, nos estamos refiriendo a cierto tipo de procesos psicológicos que se supone que intervienen en el desarrollo de la actividad humana, pero que no son manifiestos, explícitos, ni claros, sino que están mezclados en forma tal con los restantes procesos, que es necesario efectuar un análisis muy cuidadoso para lograr extraer, mediante los métodos y procedimientos de la investigación científica sus características fundamentales. Fishbein (2009), ha sido uno de los autores que ha avanzado considerablemente en la conceptualización de esta noción, superando el enfoque tridimensional de las actitudes y estableciendo un paradigma unidimensional, en el que se establece que lo realmente característico de las actitudes lo constituye su dimensión evaluativa (su componente afectivo), por ello en nuestra investigación partiremos de su definición, entendida en los siguientes términos: "Una actitud constituye una predisposición aprendida a reaccionar consistentemente ante un objeto, de una manera favorable o desfavorable". Esta definición puede ser complementada destacando otras características esenciales señaladas por otros autores. A saber: Para Allport (citado por Casales, 2012a), las actitudes constituyen estructuras psicofisiológicas, que poseen un carácter anticipatorio y regulador, que orientan y dinamizan el comportamiento, y que según Hiebsch y Vorwerg (citados por Casales, 2012a), dependen de las normas grupales y los valores sociales.

2.2.1.2) Estilo de dirección de los directores técnicos en términos de sus dimensiones fundamentales.

La variable estilo de dirección ha sido considerada como el objeto de las actitudes a estudiar en la membresía de los equipos, en lo referente a sus dimensiones fundamentales. Será considerada a partir de las tesis sustentadas por Casales (1999a y 2012b). En tal sentido, la posición que sustentamos (teniendo en cuenta valiosas aportaciones de la literatura), es la de entender el estilo como una variable que se encuentra estrechamente relacionada con características de la personalidad, que depende, deriva y es una expresión de esta, presentando en consecuencia una relativa estabilidad. Vale decir, los patrones de comportamiento mediante los cuales se manifiesta el estilo, constituyen una expresión de la jerarquía motivacional y de necesidades de los seres humanos. De forma concreta lo definimos como: "El conjunto de características de la personalidad que se expresan en los métodos y procedimientos de realización de las funciones de dirección. Dichas características se han formado a lo largo de la actividad del individuo (especialmente tareas de dirección) y han sido condicionadas por normas sociales y experiencias vitales". (Casales 1999a y 2012b). El estilo consta de diferentes dimensiones que han sido identificadas por diversas clasificaciones en la literatura. Sin embargo, hemos considerado las que resultaron de un análisis factorial clásico desarrollado en nuestras investigaciones (ver Casales, 1999b). Dichas dimensiones (que al combinarse dan lugar a diferentes modalidades) son: a) Autoritarismo-Democratismo, b) Centrado en las Tareas, c) Centrado en las Relaciones y Nivel de Intolerancia. De manera que, de acuerdo con lo planteado más arriba, estas dimensiones guardan estrechas relaciones con las necesidades de poder, logro (o realización) y afiliativa de la estructura de la personalidad, por lo que suponen una relativa estabilidad.

En cuanto a la dimensión (Autoritarismo-Democratismo), está relacionada con el problema de hasta donde el dirigente permite la participación de los subordinados en el proceso de toma de decisiones. Se trata de una dimensión de dos polos: Autoritario y Democrático. En cuanto a la dimensión (Centrado en las Tareas), está relacionada con el problema de la realización de la función grupal de obtención de las metas. La dimensión (Centrado en las Relaciones), está relacionada con el problema de hasta donde el dirigente considera los sentimientos de sus subordinados, trata de mantener buenas relaciones con estos y busca una dinámica positiva en el grupo. De manera que refleja el aspecto de las relaciones humanas del dirigente en el grupo. Vale decir, esta dimensión está asociada con la función grupal del "mantenimiento del nivel adecuado de relaciones interpersonales en el grupo". La dimensión de Nivel de Intolerancia expresa el grado de "extremismo" o de "severidad" en la aplicación de reglamentaciones, normativas y medidas disciplinarias.

Queremos insistir en el hecho siguiente: En vista de que a los miembros de los equipos se les solicitaron evaluaciones (en términos de medidas actitudinales) de los patrones comportamentales de sus directores en relación con las dimensiones especificadas (y no descripciones de tales patrones), el estudio se convierte en un análisis de los efectos de la atmósfera de grupo (favorable o desfavorable) resultante, como consecuencia de la manifestación de dichos patrones o dimensiones. Como se recordará, la experiencia clásica de Kurt Lewin se desarrolló para determinar los efectos de tales atmósferas de grupo, resultantes de los diferentes estilos de dirección. Los sujetos del experimento no describían los patrones del comportamiento de sus directivos, pero los investigadores evaluaban los efectos de la atmósfera resultante, en la productividad de los grupos y en la dinámica de interrelaciones que se desarrollaba. Por tales motivos, el estudio se refería (conforme a las referencias de la literatura), a la Conducta del Líder y la Reacción de los Miembros en tres "Climas Sociales" creados experimentalmente. Véase Lewin, Lippitt and White (1939).

2.2.1.3) Condición de Líder del Dirigente:

La condición de líder del dirigente ha sido entendida de acuerdo con Casales (2005), como el grado en que el grupo percibe a su dirigente como un verdadero líder. Diversos autores se han referido a la necesidad e importancia de establecer una diferenciación entre los conceptos de dirección y liderazgo. Un dirigente o directivo constituye una persona que ocupa un cargo (una posición o status reconocido) en el sistema de relaciones formales pautadas por el grupo u organización para la cual trabaja; es decir, un status en su estructura formal de cargos. La base de su autoridad se encuentra refrendada por los reglamentos, normas y estatutos de la organización. Sin embargo, un líder es aquel miembro que posee un elevado y significativo status (ascendiente), espontáneamente concedido por la membresía de su grupo. El concepto de líder ha sido definido de manera concreta por Casales (2012a) en los siguientes términos: "Líder es aquel miembro del grupo, que ejerce mayor influencia sobre los restantes integrantes del mismo de manera espontánea, que recibe un respaldo o aceptación significativa de estos, siendo capaz de motivarlos y guiarlos hacia la obtención de determinadas metas compartidas, y que desempeña un rol central en el desarrollo de las tareas y el funcionamiento grupal, al realizar contribuciones de significación". Por tanto, esta condición es evaluada a partir de 4 dimensiones fundamentales (recibir Respaldo o Aceptación espontánea por parte de su grupo, así como Aportar, Influir y Motivar de manera significativa a la membresía); y el grado en que dichas dimensiones resultan satisfechas, dependerá siempre de un factor de percepción grupal. En este estudio limitamos nuestros objetivos al análisis del papel desempeñado por la variable Condición de Líder del Capitán del equipo deportivo.

2.2.1.4) En cuarto lugar consideramos una variable relativa al grado de integración grupal a nivel funcional y emocional, desde el punto de vista de su estructura sociométrica.

El marco teórico general sobre el cual se sustenta esta variable descansa en los trabajos de Moreno (citado por Casales, 2012a). De acuerdo con Moreno, la Sociometría es la ciencia que se ocupa de la medición de las relaciones interpersonales (de tipo preferencial) que se establecen entre los miembros de un grupo en una situación determinada. En este aspecto debemos señalar que en realidad lo que mide la sociometría es la estructura de preferencias en una situación de compañía y no el sistema de relaciones propiamente dicho que se establece entre los miembros de un grupo. (Véase Casales, 2012a). Por otra parte, aun cuando Moreno y otros sociómetras consideran que el índice de reciprocidades constituye la base de la unidad grupal (en nuestro caso integración), y que el cociente de elecciones de sus integrantes es un indicador complementario de dicha integración, sin embargo, en nuestro trabajo hemos considerado no obstante, que la mejor expresión de la integración lo constituye la proporción de miembros que posee una status adecuado en cada uno de los niveles considerados. Más adelante volveremos sobre esta cuestión.

2.2.1.5) La quinta variable se refiere al concepto de grupo.

Como hemos dicho, estamos realizando nuestros estudios a nivel de grupos psicosociales. La definición de este concepto planteada por Casales (2012a) se refiere a lo que en Psicología Social se conoce como grupo interactuante. De manera que se trata de grupos cara-a-cara, en que los miembros trabajan de forma interdependiente en la realización de una actividad que conduce a la obtención de una meta común, de forma que la contribución individual influye en la ejecución de los otros miembros pero no puede separársela de la ejecución del grupo total. En consecuencia, desde esta perspectiva, los equipos de fútbol sala se ajustan perfectamente a este concepto. En nuestro caso se trata de una variable de control, en vista de que todos los equipos llenan esta exigencia.

2.2.1.6) La sexta variable a considerar se refiere a las características de la tarea grupal desde el punto de vista de su estructura.

La estructura de la tarea se refiere al grado en que la actividad que el grupo realiza se encuentra (por su naturaleza) previamente programada y especificada en detalles. Esta variable puede ser evaluada atendiendo a los indicadores propuestos por Fiedler (citado por Casales, 2012a). En nuestro estudio esta constituye una variable de control, ya que todos los grupos estudiados realizan el mismo tipo de tarea. Debe tenerse presente, para una adecuada caracterización de la tarea grupal, que el tipo de grupos seleccionados para nuestro estudio lo constituyen los equipos de Fútbol Sala. La tarea grupal en estos equipos se define, de acuerdo con la Federación Internacional de Fútbol Asociado (FIFA, 2010) a partir de la ejecución de una o varias acciones técnicas individuales y colectivas para responder a una situación problema que se presenta durante el juego, y se pueden clasificar de acuerdo a la intencionalidad del equipo a la ofensiva (intención de anotar goles) y defensiva (impedir la anotación de goles). La táctica defensiva se refiere a todas aquellas acciones y procedimientos donde las conductas motrices de cooperación tienen como fin evitar que el oponente logre la realización de un gol en nuestra meta, mientras que las conductas motrices de oposición buscan las situaciones de juego donde se confronta al adversario especialmente al que posee el móvil. Por otra parte la táctica ofensiva, se refiere a todas aquellas acciones y procedimientos tácticos donde las conductas motrices de cooperación tienen como fin la realización de un gol en la meta contraria, mientras que las conductas motrices de oposición buscan las situaciones de juego donde se confronta al adversario en condiciones de superioridad ya sea psicológica, posicional o numérica, para lograr la anotación del tanto. Por lo señalado, es evidente que las situaciones de juego implican que la táctica e incluso algunas de las estrategias definidas con anticipación al desarrollo de los desafíos, tengan que estarse replanteando constantemente durante las situaciones (muchas veces imprevistas) de juego, en función de las dinámicas de los propios equipos, en función de las tácticas empleadas por el equipo contrario y las características de sus jugadores, en función del estado físico de los atletas en un momento determinado, y en función de muchos otros factores. Por ello, tomando en cuenta la clasificación de tareas utilizada por Fiedler (citado por Casales, 2012a), dicha tarea puede ser considerada como de un relativamente bajo grado de estructura, teniendo en cuenta toda la creatividad que requiere este deporte para su desarrollo dentro de la situación competitiva propiamente dicha. De hecho, de las cuestiones previamente definidas (planificadas), casi ninguna resulta inmutable y pueden dar lugar a resultados diversos. Una cosa es desarmar, reparar y armar motores en un taller de mecánica para su puesta en funcionamiento (tarea muy estructurada), y otra bien distinta es armar el plan táctico y la estrategia de una competencia de fútbol (lo cual implica la consideración de múltiples variantes), que luego se intentará materializar en un terreno de juego frente a un adversario del que muchas veces se desconoce su propio plan táctico y estratégico.

III- ASPECTOS METODOLOGICOS E INSTRUMENTALES 

3.1) Aspectos generales.

Como hemos planteado, el presente estudio tiene la especificidad de continuar haciendo extensivas al área de grupos deportivos que persiguen metas comunes en situaciones de competencia, algunas variables del modelo de análisis de los determinantes de la eficacia directiva y del liderazgo, que fuera validado por Casales en varios contextos. Por tales motivos, su antecedente más inmediato lo constituye el trabajo de Casales y Cols. (2010). Dicha investigación puso de manifiesto el impacto del liderazgo de los capitanes de equipo y de los niveles de integración sociométrica funcional de los grupos dirigidos por estos, en los resultados competitivos alcanzados en el Campeonato Provincial "Giraldillos 2010", desarrollado entre clubes universitarios de fútbol sala de la Ciudad de la Habana. En la presente investigación hemos considerado el papel de algunas variables no presentes en el estudio anterior, estas fueron las actitudes de los grupos estudiados hacia los patrones comportamentales característicos de las dimensiones del estilo de sus Directores Técnicos, así como la integración sociométrica grupal en el plano emocional.

3.2) Objetivos

3.2.1) Objetivo general:

"Determinar qué efectos producen en los resultados competitivos de equipos de Fútbol Sala, las actitudes de su membresía hacia los patrones de comportamiento característicos de las dimensiones del estilo de su Director Técnico, el grado de liderazgo ejercido por el Capitán del equipo (su condición de líder) en las situaciones de juego, así como los niveles de integración sociométrica grupal de la membresía tanto en el plano funcional como emocional".

3.2.2) Objetivos específicos:

Evaluar la condición de líder de los capitanes de los equipos participantes en el Campeonato Provincial de fútbol sala 1ra categoría, rama masculina en Ciudad de la Habana, 2012.

Determinar las actitudes de la membresía de los grupos hacia las dimensiones del estilo de sus Directores Técnicos.

Evaluar el nivel de integración sociométrica grupal en el plano funcional y emocional de los equipos.

Determinar los resultados competitivos de los equipos sobre la base de los parámetros establecidos (proporción de juegos ganados y perdidos durante la competencia).

Determinar el papel desempeñado por otras variables de rendimiento controladas en nuestra investigación, como: La Experiencia Deportiva de los atletas en ese deporte (evaluada a partir de su participación en competencias precedentes a ese nivel) y La proporción en la nomina de los equipos, de jugadores claves, es decir, aquellos que alcanzaron un alto desempeño en la competencia previa a este campeonato (alto average de goles y bajo average de faltas en los juegos).

Determinar las evaluaciones recibidas por la membresía de los grupos en las variables vinculadas con la condición de líderes.

Determinar el grado de relación existente entre las actitudes de la membresía grupal hacia los patrones comportamentales de su Director Técnico relacionados con las dimensiones características de su estilo de dirección, la condición de líder del capitán, el nivel de integración sociométrica de los grupos en el plano funcional y emocional, las variables de control especificadas en el acápite anterior y los resultados obtenidos durante la competencia.

3.3) Problema de investigación.

¿Cómo influyen en los resultados competitivos de los equipos de fútbol sala, participantes en el Campeonato Provincial de primera categoría en Ciudad de la Habana 2012, las actitudes de la membresía hacia las dimensiones características del estilo de su Director Técnico, la condición de líder de su capitán y los niveles de integración sociométrica grupal en los planos funcional y emocional de la membresía?.

3.3.1) Definición operacional de las variables de estudio.

3.3.1.1) Resultados competitivos de los equipos estudiados.

Los resultados competitivos se definieron atendiendo a un parámetro fundamental: la proporción de juegos ganados y perdidos durante la competencia, sin considerar las puntuaciones obtenidas o perdidas como consecuencia de las incomparecencias.

3.3.1.2) Equipo de Fútbol Sala

Hemos adoptado la definición de la FIFA (2010), que señala las siguientes características: Está considerado dentro de la categoría de deporte colectivo o de equipo, que emplea una pelota esférica. Sus miembros durante el juego son 5 dentro de la cancha: un Portero, dos Alas, un Cierre y un Pívot. (El equipo podrá contar con varios jugadores suplentes).

El Portero es el Jugador que defiende la portería de su equipo para evitar la entrada de goles. El Cierre es quien se ubica por delante del portero como base de la línea de tres jugadores al ataque y último jugador de campo a la defensiva. Los Alas son los jugadores que se ubican sobre las bandas laterales utilizando estas como espacios para mover la pelota y desplazarse a defender la portería propia, mientras el Pívot es el jugador más cercano a la portería rival, que cumple funciones ofensivas (de recibir y mover el balón a espaldas de la portería, ya sea para voltearse y rematar o pasar a sus compañeros) y defensivas como integrar la primera línea defensiva al rival. La duración del encuentro es de 40 minutos, desarrollado en 2 partes de 20 minutos cada una, con un tiempo de descanso intermedio.

3.3.1.3 Concepto de Equipo

Se trata de un conjunto humano en el que sus miembros trabajan cara-a-cara de forma interdependiente (es decir, en condiciones de interacción constante) en la realización de una actividad que conduce a la obtención de una meta común, y donde la contribución individual influye en la ejecución de los otros miembros, pero no puede separársela de la ejecución del grupo total.

3.3.1.4) Capitán del equipo.

Para la definición de esta variable hemos adoptado, con pocas modificaciones la expresada por Jiménez y Martínez (2009). El capitán del equipo es el jugador designado formalmente por el Director Técnico (DT), que tiene a su cargo la organización y mando del equipo en el terreno, conforme a sus orientaciones, pero también de acuerdo con su propia visión dentro de la situación de juego. Representa dentro del campo a todos sus compañeros frente a los árbitros.

3.3.1.5) Condición de líder del capitán

Se refiere al grado en que el grupo percibe a su capitán como un verdadero líder, en vista de que satisfaga 4 exigencias (o dimensiones) fundamentales: Realizar aportes de consideración para el logro de los objetivos que el grupo tiene planteados, a la vez que motiva e influye significativamente en los demás para su consecución, recibiendo un gran respaldo y aceptación espontánea por parte de la membresía; medidos estos aspectos en términos de técnicas sociométricas y escalas valorativas.

3.3.1.6) Actitudes de la membresía

La variable actitud ha sido operacionalizada en los siguientes términos. Se trata de una predisposición favorable o desfavorable en relación con determinado objeto, en términos de una escala tipo diferencial semántico de Osgood.

3.3.1.7) Dimensiones del estilo del Director Técnico

Las dimensiones del estilo se refieren al grado de centralización o descentralización ejercido por el DT en el proceso de toma de decisiones. Vale decir, el grado en que estimula o establece límites y restricciones a la participación de sus subalternos en dicho proceso. Las dimensiones incluyen además su mayor o menor orientación a la realización efectiva de tareas fundamentales para la consecución de las metas, y a la consideración de los sentimientos de los subalternos mediante el desarrollo de interacciones emocionales. Finalmente, se refieren a su vez, al grado de severidad en la aplicación de medidas correctivas o disciplinarias relacionadas con las faltas cometidas. Las actitudes de la membresía hacia tales aspectos son medidos mediante un diferencial semántico de Osgood.

3.3.1.8) Integración sociométrica funcional y emocional de la membresía de un grupo

Como ya planteamos en el marco teórico de esta investigación, hemos considerado en nuestro trabajo, que la mejor expresión de la integración sociométrica en cualquiera de sus planos, lo constituye la proporción de miembros que posee una integración adecuada. Es decir, aquellos que tienen un Status Sociométrico (Sp) alto o al menos medio, considerado a partir del grado de significación de la proporción de preferencias que el grupo le expresa. Será medida mediante la utilización de procedimientos sociométricos. Mayores especificaciones relacionadas con este asunto están contenidas en la sección correspondiente a las técnicas de investigación.

3.4) Hipótesis investigativa:

Mientras más favorables resulten las actitudes de los miembros de los equipos hacia las diferentes dimensiones del estilo característico de sus Directores Técnicos, mejores sean las percepciones de aquellos de la condición de líder de su capitán, pero menos integrados sociométricamente se encuentren en los planos funcional y emocional; mejores serán los resultados competitivos alcanzados durante la competencia.

(Como ya se ha señalado, para validar esta hipótesis debieron controlarse una serie de variables intervinientes en los resultados competitivos colectivos, las cuales fundamentaremos al explicar la metodología investigativa de este trabajo, en la sección correspondiente al control de variables).

3.4.1) Fundamentación de la hipótesis.

Fundamentaremos esta hipótesis en relación con cada una de las diferentes variables de rendimiento consideradas.

El nexo hipotetizado entre la condición de líder del capitán y los resultados competitivos alcanzados por los equipos durante la competencia, así como la relación existente entre los niveles de integración sociométrica grupal y tales resultados, se fundamentan en los hallazgos de Casales y Cols. (2010), trabajando con grupos de la misma naturaleza e idéntica metodología.

Sin embargo, para la fundamentación del nexo existente entre las actitudes de los miembros hacia los patrones característicos de las dimensiones del estilo de sus Directores Técnicos, y los resultados competitivos alcanzados, puede utilizarse como marco de referencia, la reciente investigación desarrollada por Pérez (2012), quien demostró los efectos favorables de las actitudes de los subalternos hacia las dimensiones del estilo de sus ejecutivos, en la satisfacción de los empleados. Aun cuando Pérez (2012) realizó su investigación con grupos laborales de naturaleza diferente a los de esta investigación, y no estableció los efectos de las actitudes sobre la actividad productiva de los grupos, sino sobre la satisfacción de los miembros, sin embargo, se basó en una metodología similar a la nuestra, así como un idéntico marco conceptual en la definición del estilo y sus dimensiones. Se trata del referente más cercano que tenemos desde el punto de vista de los efectos de las actitudes de los subalternos hacia los patrones comportamentales del estilo de sus directivos, desde la perspectiva de la teoría y metodología utilizada.

3.5) Metodología de la investigación.

3.5.1) Tipo de investigación.

El tipo de investigación a realizar fue correlacionar. Este tipo de estudios tiene como propósitos medir el grado de relación que existe entre dos o más variables en un contexto particular. (Véase Hernández, Fernández y Baptista, 1998). La utilidad y el propósito principal de los estudios correlaciónales es saber cómo se puede comportar un concepto o variable conociendo el comportamiento de otra u otras variables relacionadas. Lo anterior se ajusta a los fines de nuestra investigación, ya que tenemos como propósito medir el grado de relación existente entre las diferentes variables de nuestro estudio.

3.5.2) Universo y muestra de estudio.

El universo de estudio de la presente investigación fue el Campeonato Provincial de Fútbol Sala Primera Categoría, rama masculina de la Habana en el 2012. Esta competencia se celebra anualmente entre los equipos pertenecientes a los diferentes municipios de la Ciudad de la Habana. Los jugadores son seleccionados por los Directores Técnicos de cada equipo, a partir del rendimiento individual que hayan alcanzado en los juegos previos desarrollados en las competencias entre los barrios dentro de cada una de las municipalidades de la Ciudad de la Habana.

Este campeonato se desarrolló mediante dos grupos clasificatorios (A y B). Los equipos dentro de cada grupo compiten entre si mediante el sistema de todos contra todos, y luego, los dos primeros lugares de cada grupo desarrollan una semifinal cruzada, en que los dos ganadores discuten el primer lugar de la competencia.

3.5.2.1) Selección de la muestra.

Nuestra muestra de estudio estuvo integrada por los 13 equipos participantes en la competencia. Los 7 correspondientes al Grupo A de Clasificación fueron: Cotorro, Habana Vieja, Playa, Marianao, Arroyo Naranjo, Guanabacoa y Cerro. Para un análisis de las especificidades del estudio realizado en este grupo clasificatorio, véase González (2012). Los 6 equipos correspondientes al Grupo B de Clasificación fueron: Regla, Centro Habana, 10 de Octubre, Habana del Este, Boyeros y Plaza. Para un análisis de las especificidades del estudio realizado en este grupo clasificatorio, véase Caballero (2012).

3.5.2.2) Control de variables.

Para el desarrollo de la investigación y la validación de nuestra hipótesis, se hizo necesario controlar una serie de variables que podían afectar las relaciones entre las variables de nuestro problema investigativo. Estas fueron: Edad, Escolaridad, Experiencia Individual en la práctica de dicho deporte, Experiencia Colectiva del equipo, Desempeño Individual sobre la base de los Goles anotados en la competencia previa (entre barrios), Desempeño Individual sobre la base de las Faltas cometidas en la competencia previa, Proporción de Jugadores de Alto Desempeño en la Nómina de cada Equipo sobre la base del Promedio de Goles anotados en la Competencia Previa, así como la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño en la Nómina de cada Equipo sobre la base del Promedio de Faltas cometidas en la competencia precedente.

3.5.2.2.1) Fundamentación de la importancia del control de las variables definidas por nosotros.

3.5.2.2.1.1) Edad

Se refiere a los años de vida de cada jugador (edad cronológica). Esta variable se controló, en vista de que al tratarse de grupos deportivos, el mayor o menor rendimiento de estos, podía estar dado por la proporción de atletas más o menos jóvenes dentro del equipo, tomando en consideración que es un deporte en el que los jugadores requieren mantener buenas condiciones físicas, agilidad y destrezas.

3.5.2.2.1.2) Escolaridad

La variable nivel de escolaridad, se refiere al total de años académicos cursados en los programas (sistemas) formales de estudio del país. Esta variable puede ser un indicador de un mayor o menor desarrollo cognoscitivo, lo cual también podría intervenir en la preparación y rendimiento en la competencia.

3.5.2.2.1.3) Experiencia deportiva de los atletas en ese deporte.

Esta variable de control se tomó en consideración, ya que la mayor o menor experiencia dentro del deporte, puede estar relacionada (tener efectos positivos) con el rendimiento de los equipos (resultados competitivos). Se evaluó a partir del total de campeonatos previos (al menos al nivel de la competencia actual) en los que cada jugador había participado.

3.5.2.2.1.4) Proporción en cada equipo de jugadores de alto desempeño en la competencia previa a este campeonato.

Como es natural, puede suponerse que a mayor proporción de jugadores de alto desempeño en un equipo, este alcanzaría mejores niveles en sus resultados competitivos, en comparación con otros equipos que posean jugadores menos estelares. Aunque ello, no puede considerarse como una regla fija ni ecuación invariable, ya que los determinantes de los resultados de los equipos participantes en una competencia puede ser función de diversos factores, es no obstante una condición que no debe dejar de controlarse, ya que sin dudas, estos jugadores resultan habitualmente esenciales en la nómina de cualquier conjunto, por todo lo que podrían aportar al resultado colectivo del mismo.

La proporción de jugadores de alto desempeño dentro del equipo se determinó, teniendo en cuenta dos parámetros relacionados con la competencia previa al campeonato actual, es decir los juegos interbarrios. En cuanto al primer parámetro se tuvo en consideración el promedio de los goles anotados por partido por cada jugador, mientras que para el segundo parámetro se consideraron las faltas cometidas sobre la base de las tarjetas rojas y las tarjetas amarillas recibidas en cada juego por cada jugador. De manera que consideramos como jugadores de alto desempeño dentro del equipo a aquellos que alcanzaron un buen promedio de goles en el último campeonato en que participaron y los que hubiesen cometidos una baja proporción de faltas, a nivel de tarjetas amarillas y rojas, que son las únicas que se contabilizan en ese tipo de competencias.

3.5.3) Instrumentos o técnicas de investigación. Fundamentación.

3.5.3.1) Cuestionario para la medición de la condición de líder de los miembros de un grupo.

Este cuestionario fue elaborado por Casales (1991). Se trata de una técnica empleada para la medición de la Condición de Líder de cualquier miembro de un grupo psicosocial estable. Dicho instrumento evalúa las 4 dimensiones vinculadas con el concepto de liderazgo del cual partimos en nuestra investigación. Resulta ser una combinación de procedimientos sociométricos y escalas valorativas.

Fundamentación de esta técnica:

Esta técnica fue construida y validada por Casales (1991) mediante la realización de un análisis factorial que permitió identificar la estructura de factores del cuestionario, así como las variables (ítems) que dependían de ellos.

El análisis factorial se desarrolló a partir de una muestra de 520 sujetos pertenecientes a 35 grupos, a quienes se les aplicó un cuestionario inicial de 120 ítems que describían las condiciones que debía poseer cualquier miembro de un grupo para ser considerado como líder natural del mismo. A continuación de cada item existía una escala con 5 alternativas de respuesta, indicativas del grado en que tal condición debía estar presente en la persona: Mucho, Bastante, En Alguna Medida, Poco y Nada para algunos ítems, y Siempre, A menudo, A veces, Rara vez y Nunca, para otros, en dependencia de la redacción del item.

Se trataba de grupos pertenecientes a la esfera productiva, educacional, artística, de prestación de diversos tipos de servicios, deportivos y organizaciones sociopolíticas. Esta diversidad en los tipos de grupos, ayudó a concebir las proposiciones en una forma tan general que posibilitaba su utilización en una amplia variedad de situaciones.

El análisis puso de manifiesto la estructura de los factores reales del cuestionario y las proposiciones (ítems) correspondientes a cada factor con sus cargas específicas. Como destaca Casales (1991), este tipo de validez ha sido denominada por Lienert (1990) validez de constructo, y por Cronbach (1968) y Anastasi (1970), validez de elaboración.

El análisis puso de manifiesto la existencia de 6 factores, de los cuales solo se tomaron los 4 que permitían explicar en mayor medida la correlación entre las variables (ítems) de la prueba. Los 2 restantes fueron desestimados en vista de que estaban constituidos por proposiciones cuyos pesos o cargas factoriales eran bajos.

Por tanto, el análisis factorial determinó la existencia de 4 dimensiones o factores que permiten evaluar la Condición de Líder de cualquier miembro de un grupo. Debe destacarse que de acuerdo con los datos del análisis se trata de factores distintos pero estrechamente correlacionados en forma directa en todos los casos. De manera que no resultaron estadísticamente independientes al menos en la población de sujetos estudiados. Para cada uno de los factores considerados se seleccionó (por razones económicas, relativas a la extensión del instrumento y en consecuencia a la duración de las aplicaciones) solo el mejor ítem, vale decir, aquel de mayor carga en la estructura de factores, y que a su vez su peso factorial resultaba bajo en los restantes factores.

El primer factor se definió como Grado de Respaldo o Aceptación Espontánea.

Por tal motivo, el ítem seleccionado correspondiente a este factor está relacionado con el problema de las preferencias de cada miembro del grupo para desarrollar en interacción con otro (u otros) integrantes de su propio grupo, determinadas actividades que conduzcan a una meta compartida de naturaleza funcional, es decir, que responda a la razón primaria (básica) por la que se constituyó el grupo.

El segundo factor se definió como Capacidad de Aportar.

En consecuencia, el ítem seleccionado en relación con este factor está relacionado con las percepciones grupales acerca de la capacidad de sus diversos integrantes de realizar contribuciones significativas a la solución de los problemas que constituyen la razón primaria (básica) por la que el grupo se ha constituido.

El tercer factor se definió como Capacidad de Influir Espontáneamente

El ítem seleccionado para este factor está relacionado con las percepciones grupales acerca de la capacidad de sus diversos integrantes para influir espontáneamente y de forma significativa en los restantes miembros con vistas a la consecución de las metas del grupo.

El cuarto factor se definió como Capacidad de Motivar

El ítem seleccionado está relacionado con las percepciones grupales acerca de la capacidad de sus diversos integrantes de darles a otros el impulso (predisposición interior), suministrarle el incentivo para la realización de acciones orientadas a la consecución de las metas grupales.

Administraciones subsiguientes de esta versión del cuestionario produjeron confiabilidades adecuadas para todas las dimensiones de 0.90, 0.79, 0.86 y 0.88 respectivamente, utilizando la prueba de las dos mitades.

Para la conformación del instrumento, el primer factor fue considerado desde una perspectiva sociométrica, mientras que los tres restantes fueron enfocados en términos de escalas valorativas.

En el caso de la presente investigación el cuestionario quedó conformado con un total de cuatro preguntas relacionadas con la dimensión funcional del grupo, las que a continuación presentamos:

1) Señale aquellos miembros de su equipo, con quienes le gustaría conformar una selección, con vistas a participar en una competencia importante, como la discusión de un campeonato. Puede escoger todos los que desee, pero en orden, comenzando por los que más desee. Responda sinceramente, nadie verá sus elecciones.

2) Señale aquel miembro de su equipo, quien a su juicio aporta y contribuye más al triunfo durante las competencias. En caso de señalar más de uno, señálelos por orden. Responda sinceramente, nadie verá sus elecciones.

3) Señale aquel miembro de su equipo a quien usted sigue más de manera espontánea y tiene mayor influencia sobre usted en las situaciones de competencia para una realización exitosa. En caso de señalar más de uno, señálelos por orden. Responda sinceramente, nadie verá sus elecciones.

4) Señale aquel miembro de su equipo que logra motivarte mejor, directa o indirectamente para la realización de acciones competitivas exitosas. En caso de señalar más de uno, señálelos por orden. Responda sinceramente, nadie verá sus elecciones.

Forma de calificación

Estas preguntas permiten obtener la información necesaria para elaborar las planillas y matrices, atendiendo a las 4 dimensiones fundamentales (respaldo y aceptación significativa por parte del grupo en el plano funcional, percepción del grado en que cada miembro realiza aportes de significación, grado en que cada miembro ejerce una influencia significativa sobre los restantes integrantes del grupo y por último, percepción del grado en que cada miembro es capaz de motivar y guiar a los otros miembros de manera significativa hacia la obtención de metas compartidas). Una vez confeccionadas las planillas y matrices que permitieron resumir la información anterior, determinamos mediante el Método de la Probabilidad Teórica del Azar (véase Casales, 2012a), el grado de significación estadística de los valores obtenidos, con el objetivo de conocer qué proporción de elecciones debía recibir cualquier miembro en cada uno de los grupos estudiados para poder afirmar que obtiene un número significativamente mayor (o menor), al que habría recibido tan solo por la ley del azar. De esta forma, con los valores resultantes del procedimiento estadístico empleado, determinamos si el capitán del equipo llena las exigencias de la condición de líder. Es decir, si de forma significativa cuenta con respaldo y aceptación dentro del grupo en el plano funcional, si realiza aportes de consideración, si influye de manera espontánea y si logra motivar suficientemente a sus subalternos para el logro de la meta. Debe tenerse presente que cualquier miembro del grupo para ser considerado un líder, debe alcanzar valores significativos en cada una de las 4 dimensiones consideradas.

3.5.3.2) Técnica para la medida de la integración sociométrica grupal en el plano funcional y emocional.

Con vistas a la determinación de la integración sociométrica funcional de los grupos en estudio (y de cada uno de sus miembros) se formuló una pregunta diseñada y enfocada de conformidad con las exigencias especificadas en la técnica de Moreno:

1) Señale aquellos miembros de su equipo, con quienes le gustaría conformar una selección, con vistas a participar en una competencia importante, como la discusión de un campeonato. Puede escoger todos los que desee, pero en orden, comenzando por los que más desee. Responda sinceramente, nadie verá sus elecciones.

Como se recordará, el item vinculado con la esfera funcional había sido asignado al primer factor del análisis factorial realizado con vistas a la conformación de la técnica para la medida de la condición de líder de grupo (Casales, 1991). Dicho factor se definió como Grado de Respaldo o Aceptación Espontánea. Por tal motivo, el item seleccionado correspondiente a este factor está relacionado con el problema de las preferencias de cada miembro del grupo para desarrollar en interacción con otro (u otros) integrantes de su propio grupo, determinadas actividades que conduzcan a una meta compartida de naturaleza funcional.

Para la determinación de la integración sociométrica en el plano emocional, la pregunta fue enfocada en el modo siguiente:

2) Señale aquellos miembros de su equipo, con quienes le gustaría participar en actividades recreativas o pasar ratos de distracción o esparcimiento. Puede escoger todos los que desee, pero en orden, comenzando por los que más desee. Responda sinceramente, nadie verá sus elecciones.

Debemos insistir en que esta pregunta se refiere solo al grado de integración afectiva, es decir, que no fue considerada como un criterio de liderazgo (a diferencia de la anterior), debido a su baja correlación con tal criterio en el estudio de referencia. Se manifestó como un factor relativamente independiente de la condición de líder. Sin embargo, dentro y fuera de nuestro contexto de estudios ha sido demostrada la validez de la metódica sociométrica para evaluar el grado de aceptación reciproca interpersonal en la esfera emocional y en la conformación de psicogrupos.

A partir de las respuestas obtenidas de cada jugador a cada una de estas dos preguntas, se realiza un análisis orientado a determinar en cada caso el nivel de integración sociométrica de la membresía grupal, de conformidad con lo ya explicado en el acápite anterior. Para determinar la integración sociométrica grupal en cualquier plano, se toman habitualmente en consideración una serie de índices y fenómenos grupales. (Véase Casales, 2012a). Sin embargo, debemos aclarar que, como es conocido, dentro de los índices grupales más significativos para determinar la integración sociométrica del Grupo se encuentran según Moreno y otros sociómetras, las elecciones recíprocas y el cociente de elecciones. Sin embargo en la presente investigación resultó más adecuado considerar la proporción en cada equipo de jugadores que tuviesen una integración adecuada, lo cual constituye un criterio más efectivo para el diagnóstico del nivel de integración grupal, en vista de que permite una mejor discriminación entre los niveles alcanzados por los diferentes grupos involucrados en el estudio. En nuestra investigación consideramos que los jugadores con una integración adecuada son aquellos que tienen un status sociométrico (Sp) funcional o emocional alto o medio, de manera que calculamos la proporción de jugadores por equipo que cumplían esta condición.

Las razones por las que esta consideración constituye un mejor criterio para la medición del nivel de integración sociométrica grupal se debe (de acuerdo con Casales, 2012a) a que tanto el índice de reciprocidad del grupo como el cociente de elecciones, aún cuando alcancen altos valores en cada caso, no necesariamente indican que el grupo tiene un alto nivel de cohesión, pues utilizan como criterio, la relación entre los canales de comunicación potenciales y reales; pero no toma en cuenta que aunque exista un alto índice, ello puede estar enmascarando el hecho de que una alta proporción de canales reales establecida por la membresía esté controlada por los polarizadores de más fuerza, y no distribuida proporcionalmente, produciendo en consecuencia un fraccionamiento interior y una distribución irregular que crea aislamientos y falta de integración.

Por otro lado, resulta de vital importancia, (en vista de los análisis ulteriores que realizaremos), que en la metódica sociométrica, lo que realmente se capta (Casales, 2012a), son las predisposiciones de la membresía para la conformación de los socio grupos (plano funcional), o psicogrupos (plano emocional), vale decir, las preferencias en relación con determinados "teles" (de acuerdo con la terminología de Moreno), y no la integración real que tiene lugar a nivel del equipo en la situación de competencia. Por tanto, se trata sobre todo de un fenómeno con base en las actitudes humanas, más bien que la sincronización real, que tendría lugar en este caso, en las situaciones del juego cotidiano. Esta observación reviste una importancia extraordinaria pues permite entender con suficiente claridad cuál es el supuesto básico de la hipótesis planteada en este trabajo con respecto a este aspecto específico. Sobre este análisis volveremos más adelante, en la sección correspondiente al análisis de los resultados del presente trabajo.

3.5.3.3) Escala tipo Diferencial Semántico para la medida de las actitudes.

Esta escala se utilizó para la medida de las actitudes grupales hacia el estilo de dirección del Director Técnico, en relación con las dimensiones de Autoritarismo, Democratismo, Centrado en las Tareas, Centrado en las Relaciones y Nivel de Intolerancia. Como ya ha sido explicado, ese fue el objeto de las actitudes grupales que se midieron.

La utilización de este instrumento (Casales, 2012b) descansa en las siguientes presunciones. Ante todo debe recordarse que de acuerdo con el objetivo fundamental de esta investigación lo que se pretende medir no son las percepciones de los grupos a través de caracterizaciones del estilo, sino las predisposiciones (favorables o desfavorables) en relación con el estilo del Director Técnico, en términos de medidas actitudinales. Quiere esto decir, que ello nos permitiría evaluar los efectos del clima (favorable o desfavorable) que en el grupo se produce como consecuencia de la expresión de dichos patrones por parte del Director Técnico. Esto afecta en mayor medida (según nuestro criterio), los resultados de la tarea que el grupo resuelve, que las descripciones del estilo en si mismas, que no expresan o reflejan necesariamente una toma de posición en términos de aceptación-rechazo de los respondientes. Digamos que, un sujeto puede caracterizar o describir (percibir) el estilo de su Director Técnico como muy Centrado en las Tareas, pero puede tener una actitud muy desfavorable (o tal vez favorable) con respecto a eso. No lo sabremos hasta tanto no midamos sus actitudes; y es esa medida de su actitud (predisposición) en relación con dicho atributo, lo que estará afectando su desempeño en mayor medida (esa es nuestra hipótesis). Por ello, resulta insuficiente quedarnos al nivel de las descripciones o caracterizaciones sin tener una medida de la toma de posición (actitudes) de las personas con respecto a esto.

Como es conocido las escalas tipo diferencial semántico de Osgood (citado por Casales, 2012a) están constituidas por una serie de adjetivos bipolares evaluativos con respecto al objeto, por ello (de conformidad con las investigaciones de Osgood) se encuentran primariamente relacionadas con lo que los psicólogos han definido como actitudes.

En vista de que Osgood validó sus escalas en relación con los factores evaluativos, de potencia y de actividad para una cultura anglosajona, y tomando en consideración que en nuestro país no se han realizado trabajos orientados a la validación general de las mismas, tomamos como referente la validación realizada por Rodríguez (2009) mediante criterio de jueces, en una investigación desarrollada bajo la dirección de uno de los autores del presente trabajo.

Dicho diferencial consta de 5 escalas de pares de adjetivos bipolares, separados cada par por 7 grados intermedios. Cada una de estas escalas se refieren a las 5 dimensiones del estilo consideradas (Autoritarismo, Democratismo, Centrado en las Tareas, Centrado en las Relaciones y Nivel de Intolerancia). Las escalas constitutivas son: (Deseado-Indeseado; Adecuado-Inadecuado; Bueno-Malo; Razonable-Irrazonable; Positivo-Negativo). La calificación de cada dimensión (por separado) se desarrolló de conformidad con las recomendaciones de Osgood. La aplicación del instrumento se realizó en forma administrada para brindar las aclaraciones pertinentes en caso de ser necesarias, y mejorar en consecuencia la calidad de las respuestas.

3.5.3.4) Cuestionario de datos generales y de control de variables

Este cuestionario contiene una serie de preguntas relacionadas con las variables controladas. Estas fueron las sociodemográficas como la edad y la escolaridad, así como las referidas a los datos correspondientes a la competencia previa, entre las que se encuentran los siguientes aspectos:

a) Cantidad de campeonatos anteriores en los que cada miembro haya participado, al menos al nivel provincial.

b) Cantidad de juegos en los que intervino el equipo de cada miembro, en el campeonato anterior (entre barrios) de su municipio.

c) Proporción de juegos en los que participó cada miembro en dicho campeonato entre barrios.

d) Proporción de goles anotados por cada miembro en ese campeonato previo.

e) Proporción de tarjetas rojas mostradas a cada miembro en ese campeonato previo.

f) Proporción de tarjetas amarillas mostradas a cada miembro en ese campeonato previo.

Estos aspectos permiten conocer la experiencia competitiva de los miembros de cada equipo, y nos brindan la información necesaria de las dimensiones que permiten determinar la proporción de jugadores de alto, medio y bajo desempeño dentro de cada uno de los equipos participantes en la competencia estudiada "Campeonato Provincial de Fútbol Sala. La Habana 2012".

Para la medición de la experiencia competitiva se tomó en consideración el total de campeonatos previos a la competencia en los que cada jugador había participado, lo que brindó la información relativa al promedio de dicha variable dentro de cada grupo.

Por otra parte para obtener la información de la proporción de jugadores de alto, medio y bajo desempeño dentro de cada grupo, en relación con la competencia previa al "Campeonato Provincial de Fútbol Sala. La Habana 2012", es decir, los juegos entre barrios, se tomaron en consideración dos parámetros, tanto los goles anotados promedio de cada jugador como el número de faltas cometidas como promedio por cada miembro (cantidad de tarjetas rojas y amarillas recibidas). Pero cada uno de estos parámetros considerado de forma independiente. Veamos a continuación cómo se midieron estos parámetros.

El promedio de goles anotados por cada jugador, se calculó dividiendo el total de goles anotados por el jugador en toda la competencia, entre el total de partidos en los que había participado. Sobre esta base clasificamos el desempeño de cada uno de los jugadores en tres niveles (alto, medio y bajo). En tal sentido fue considerado como un jugador de alto desempeño, aquel cuyo promedio de goles en la competencia previa resultara superior a 1 (es decir, mas de 1 gol por juego); bajo desempeño, aquel cuyo promedio de goles resultara inferior a 1 (menos de 1 gol por juego); y desempeño medio, aquel cuyo promedio de goles estuviese alrededor de 1 (es decir, anotar 1 gol por juego).

Por otra parte para la proporción de jugadores de alto, medio y bajo desempeño dentro de cada equipo atendiendo a las faltas cometidas en la competencia previa, se realizó el mismo tipo de análisis que en el caso anterior. En tal sentido fue considerado como un jugador de alto desempeño, aquel cuyo promedio de faltas en la competencia previa resultara inferior a 1, (es decir, menos de 1 falta por juego); bajo desempeño, aquel cuyo promedio de faltas resultara superior a 1, (más de 1 falta por juego); y desempeño medio, aquel cuyo promedio de faltas estuviese alrededor de 1 (es decir, cometer 1 falta por juego).

3.5.4) Modelo estadístico para la prueba de hipótesis.

El modelo estadístico empleado para la prueba de nuestra hipótesis ha sido el Coeficiente de Correlación Lineal de Pearson. Nuestra investigación tiene una naturaleza correlacional en vista de que intentamos demostrar que mientras más favorables resulten las actitudes de la membresía de los grupos estudiados en relación con las dimensiones del estilo de sus Directores Técnicos, mayor sea la percepción de los miembros del grupo de la condición de líder de su capitán y menores niveles alcance la integración sociométrica grupal tanto en el plano funcional como emocional, mejores serán los resultados competitivos alcanzados por los equipos participantes en la competencia. Ver Hernández, Fernández y Baptista (1998). Para los efectos de nuestro estudio intentaremos validar nuestra hipótesis a un nivel de significación del 0.05, para una prueba de una cola.

3.5.5) Procedimiento para el desarrollo de la investigación.

Los instrumentos se aplicaron individualmente a cada uno de los miembros de los grupos, se utilizaron para ello los horarios de calentamiento y practica previos a la competencia, en los que estuviesen esperando la realización de su partido. Se les comunicó la importancia que para la validez del estudio tenía la sinceridad en las respuestas emitidas. Se insistió en que las aplicaciones tendrían un carácter confidencial, para que no se sintieran comprometidos a la hora de emitir las respuestas.

A continuación presentamos el epígrafe correspondiente al análisis de los resultados encontrados en las situaciones estudiadas.

IV. ANALISIS DE LOS RESULTADOS

El análisis de los resultados de nuestra investigación estará enfocado en primer término a la determinación del grado de cumplimiento de nuestra hipótesis. En segundo término realizaremos un análisis de otros factores no vinculados con la prueba de hipótesis, pero de mucha importancia por encontrarse significativamente correlacionados con los resultados competitivos. Y en tercer término analizaremos un tercer grupo de variables que se encuentran significativamente correlacionadas entre si, y que resultan de interés, aun cuando no se encuentren directamente asociadas con los determinantes de los resultados competitivos, ni con la prueba de hipótesis. Sin embargo, su análisis resulta de interés en términos de la comprensión de algunos procesos característicos de la dinámica de los grupos estudiados. Antes de realizar dichos análisis (que involucran a toda la muestra de estudio) presentaremos los resultados competitivos alcanzados por los equipos participantes en la competencia dentro de sus respectivas rondas eliminatorias, de conformidad con los hallazgos de González (2012), en su estudio de la primera ronda y Caballero (2012), en la segunda ronda.

RESULTADOS:

Tabla 1: Resultados de los equipos dentro de su correspondiente ronda clasificatoria

(Grupos de clasificación A y B)

EQUIPOS PARTICIPANTES

PROPORCION JUEGOS GANADOS

1- Arroyo Naranjo

83 %

2- Boyeros

80 %

3- Guanabacoa

60 %

4- Habana del Este

60 %

5- Marianao

50 %

6- Cerro

50%

7- Diez de Octubre

40 %

8- Plaza

40 %

9- Habana Vieja

33.3 %

10- Playa

20%

11- Regla

20%

12- Cotorro

0%

13- Centro Habana

0%

4.1) Análisis del grado de validación de nuestra hipótesis:

Este análisis se basó en una matriz de correlaciones tipo Pearson, en que se cruzaron todas las variables estudias en todos los grupos y sujetos de la muestra total. Las correlaciones estadísticamente significativas marcadas con un asterisco (*) a lo largo de todas las tablas que presentaremos, resultaron para valores críticos de ± 0.13, para una Prueba de 1 cola, y un Nivel de significación = 0.05, en una muestra de N = 13 Grupos (150 sujetos).

4.1.1) Primer Caso: Correlación existente entre la Condición de Líder del Capitán (Lid J) y los Resultados competitivos de los equipos (PE). Dichos resultados se expresan en la Tabla (2):

TABLA (2):

A) CORRELACIONES ENTRE VARIABLES VINCULADAS CON

LA PRUEBA DE HIPOTESIS

1- Condición de Líder del Capitán

Y Resultados Competitivos

+ 0.24 *

(*) Correlación estadísticamente significativa.

Como se expresa en la Tabla 2, existe una correlación directa y significativa entre dichas variables, lo cual indica que el grado en que el capitán sea considerado como un verdadero líder dentro de su grupo, tiene un impacto favorable en los resultados competitivos alcanzados por los equipos.

En vista de que esta correlación confirma los resultados de Casales y Cols. (2010), hemos presentado en este trabajo un patrón de análisis similar. Como ya hemos planteado, la Condición de Líder Natural implica recibir un respaldo significativo de manera espontánea por parte del grupo, realizar aportes de significación a la tarea que el grupo realiza e influir y motivar a los restantes miembros para la consecución de la meta. Quiere esto decir, que si el Capitán, quien tiene que cumplir importantes roles definidos por su status formal, posee además la capacidad de arrastrar al grupo espontáneamente, lograr que estén identificados con él y activar las reservas motivacionales, los recursos y el potencial de la membresía, ello se convierte en un factor decisivo para el incremento de los resultados competitivos del equipo. Este hallazgo es muy importante ya que pone de manifiesto que el rendimiento competitivo de los equipos que colectivamente se mueven en la dirección de un resultado, no depende solamente de las habilidades individuales de los atletas, y del plan técnico-táctico de juego. Al menos, esto resultó ser de esta manera en las condiciones investigadas.

4.1.2) Segundo Caso: Correlación existente entre el Nivel de Integración Sociométrica Funcional (NiF) y los Resultados Competitivos (PE). Dichos resultados se expresan en la Tabla 3:

TABLA (3):

A) CORRELACIONES ENTRE VARIABLES VINCULADAS CON

LA PRUEBA DE HIPOTESIS

2- Nivel de Integración Sociométrica Funcional

Y Resultados Competitivos

- 0.17 *

Como se expresa en la Tabla 3, existe una correlación estadísticamente significativa entre dichas variables, pero en sentido inverso, lo cual indica que a medida que aumenta la integración sociométrica en el plano funcional, existe un decrecimiento en los resultados competitivos de los equipos. En vista de que esta correlación confirma los resultados de Casales y Cols. (2010), hemos presentado en este trabajo un patrón de análisis similar. Este resultado (como ya se dijo) constituye a nuestro juicio un importante hallazgo, que nos ayuda a la comprensión de determinados aspectos psicosociales del funcionamiento de los equipos en estudio.

Para la interpretación de dicho resultado, debemos comenzar realizando una aclaración importante (dirigida especialmente a quienes no están suficientemente familiarizados con los fundamentos de la metódica sociométrica): El Nivel de Integración Sociométrica Grupal en el Plano Funcional se refiere a las preferencias expresadas por la membresía, en relación con las personas con quienes les gustaría la conformación de un Grupo (ideal) para la consecución de un Objetivo-Meta determinado, como ganar una competencia (en el caso que nos ocupa). De esta forma se obtiene la Estructura de Preferencias del Grupo en función de la ejecución o realización de la tarea especificada. Como es conocido, al Grupo conformado de esta manera se le denomina (desde los tiempos de Kurt Lewin), un Socio grupo (en oposición al Psicogrupo, que es el estructurado y orientado en función de los sentimientos entre sus miembros). En la literatura sociométrica se sustenta que en la conformación del Socio grupo las elecciones preferenciales se efectúan sobre la base del valor funcional de los miembros para la solución de los problemas que la tarea grupal plantea. De todo lo anterior se deriva que la Integración Sociométrica (expresada en nuestra hipótesis) no se refiere al grado de unidad (o cohesión) REAL, existente en el Grupo, ni a la calidad de los nexos o vínculos establecidos entre sus miembros en las situaciones de competencia. Eso no fue lo que se midió. Nótese que la pregunta que se formula es bien clara y no da margen a dudas. Se le pregunta a cada individuo (en forma privada): "Con qué miembros de tu equipo te gustaría integrar una selección para participar en una competencia importante, como la discusión de un campeonato". En consecuencia, luego del procesamiento correspondiente, los datos obtenidos reflejan la Estructura de Preferencias y no la calidad de las interacciones existentes entre los miembros en la situación real presente en el Grupo. De hecho, la Estructura de Preferencias no tiene que coincidir necesariamente con la Estructura de la Comunicación Real existente en el Grupo (véase Casales, 2012a). En consecuencia, cuando la Integración Sociométrica es alta, lo que ello significa es que los miembros del grupo prefieren a una proporción significativa de sus compañeros de equipo para la conformación de una selección ideal. Mientras que, si la Integración Sociométrica es baja, lo que ello significa es que la membresía desearía o preferiría conformar su socio grupo (vale decir, su selección ideal, para la consecución del Objetivo-Meta), con un número significativamente bajo de los integrantes de su equipo, aun cuando de hecho, estos participan en el juego diario conjuntamente con él.

De lo anterior se deriva que lo que la hipótesis está afirmando es que si la proporción de miembros que se desean o prefieren para la conformación de una selección (ideal) para una competencia importante resulta grande (vale decir, si el sociogrupo está constituido por una proporción significativamente alta de miembros), ello tendrá un impacto desfavorable en los resultados competitivos del equipo en su juego diario. Es decir que, mientras mayor resulte la estructura de preferencias de los miembros de un equipo, con respecto a aquellos con quienes se hace el juego diario, menor será el rendimiento real del equipo en ese juego diario. Ello, sin lugar a dudas, constituye un resultado sorprendente e inesperado, pero de mucha significación, por lo que merece una adecuada interpretación. Desde nuestro punto de vista este resultado debe ser interpretado en el sentido siguiente:

Los mejores equipos, vale decir, aquellos que alcanzan elevados resultados competitivos, son aquellos que resultan muy discriminativos en cuanto a la conformación de su Socio grupo (un grupo conformado, como ya se dijo, con base en las preferencias de los miembros para integrarse con otros con vistas a la obtención de un Objetio-Meta determinado). Es decir, que se trata de equipos con mucha capacidad para identificar y elegir como preferidos, solo a jugadores realmente claves para el éxito. Discriminan muy bien entre jugadores buenos y mediocres (aquellos que no intervienen decisivamente en el éxito). Por ello, sus socio grupos resultan muy reducidos ya que incluyen solo a los que más aportes podrían realizar en relación con las cosas que deben hacerse en un juego para ganar. En consecuencia, mientras mayor la capacidad (o predisposición) del equipo para excluir (no preferir) a quienes no realizarían contribuciones de significación, ello estaría asociado con el éxito competitivo. Parece ser que la tendencia de los miembros de un equipo a incluir a muchos en su socio grupo (grupo ideal) va en detrimento del buen desempeño.

Sin embargo, cualquiera puede preguntarse lo siguiente: ¿Pero qué importancia puede tener esto, cuando en definitiva el socio grupo constituye un grupo ideal, y no el grupo real que día a día trabaja para la consecución de un resultado?. Esta es una pregunta importante, a la cual responderíamos planteando que desde nuestra perspectiva, esas actitudes muy discriminativas que se expresan en los equipos de alto desempeño al conformar su socio grupos, deben constituir solo la punta de un iceberg. Es decir, que tales actitudes deben tener efectos (expresarse) en áreas del funcionamiento del equipo REAL que influyen en el éxito; aunque no sabemos aun (hasta tanto no se profundice en investigaciones subsiguientes), qué procesos específicos intervinientes en el funcionamiento y rendimiento del equipo real se vean favorablemente impactados. Debe tratarse (hipotetizamos) de equipos con estándares de exigencia muy elevados para el trabajo rutinario (estándares elevados de desempeño). Parecería de ayuda evaluar a dichos equipos "en proceso", para identificar qué particularidades los caracterizan. Pueden tener muy desarrollada la capacidad de monitorear rigurosamente, como parte de su rutina lo que hace su membresía para tener evidencia de los procesos efectivos e inefectivos, como la coordinación (interacción) y comprensión adecuadas en las situaciones críticas del juego. Ya que la evaluación de procesos es tan importante, conviene recordar las cuatro mediciones para la efectividad de los procesos destacadas por Wheelan (1994), las que proporcionan un criterio por medio del cual podemos examinar la forma en que trabajan los equipos. Como señala Wheelan, si un equipo ha de trabajar con efectividad, deberá:

a) Trabajar lo suficientemente duro, b) Tener los suficientes conocimientos y habilidades para desarrollar la tarea, c) Contar con una estrategia apropiada para cumplir con su trabajo, y d) Poseer dinámicas de grupo positivas y constructivas entre sus miembros.

Tal vez los equipos muy poco discriminativos en la conformación de sus socio grupos, que integran a muchas personas (a pesar de no ser las óptimas), sean también muy poco exigentes, poco "criticones" y permisivos en áreas relacionadas con el éxito de los equipos que compiten, como por ejemplo (por citar cualquier ejemplo), la dedicación de muchas horas de prácticas adicionales en el terreno de entrenamiento, algo que sucede en los equipos que no son muy exigentes consigo mismos, y que tiene, según expresan los entrenadores de los equipos de alto rendimiento, consecuencias desfavorables en los resultados competitivos. (Ganan menos partidos).

También puede ser que los equipos muy poco discriminativos (poco exigentes) en la conformación de sus socio grupos se estén moviendo más bien sobre la base de sus afectos y sentimientos, y no sobre la base del valor funcional de los otros para realizar aportes de significación para la consecución del objetivo-meta. Con esto no queremos en modo alguno negar la importancia de la cohesión grupal. La cohesión, como conjunto de fuerzas que atrae a los miembros de un grupo, motiva a sus integrantes a una participación activa dentro del mismo. Los grupos cohesivos ejercen más influencia que los menos cohesivos, y estos factores facilitan un mejor desempeño grupal. Sin embargo, como demuestran diversas investigaciones, una cohesión mayor no siempre lleva a un mejor desempeño. Un equipo cohesivo pero sin talento, sigue siendo un equipo sin talento.

En definitiva, los criterios anteriormente expresados, utilizados como fundamento para la interpretación del resultado alcanzado, nos sirven de base para la realización de nuevos estudios que nos permitan argumentar estos hallazgos sobre bases empíricas más firmes.

4.1.3) Tercer Caso: Correlación existente entre el Nivel de Integración Sociométrica Emocional (NiE) y los Resultados Competitivos (PE). Dichos resultados se expresan en la Tabla 4:

TABLA (4) :

A) CORRELACIONES ENTRE VARIABLES VINCULADAS CON

LA PRUEBA DE HIPOTESIS

3- Nivel de Integración Sociométrica Emocional

Y Resultados Competitivos

- 0.42 *

Como se expresa en la Tabla 4, la correlación entre estas variables resultó significativa pero en sentido inverso, de conformidad con lo hipotetizado, lo cual significa que mientras más estrechos los lazos emocionales entre los jugadores (mientras mayor nivel de integración del Psicogrupo), peores resultan los resultados competitivos. En efecto, de acuerdo con nuestra interpretación de este hallazgo, los equipos que persiguen metas elevadas en una competencia han de trabajar duro, no solo en las competiciones, sino además durante toda la etapa preparatoria previa (sesiones de entrenamiento), con vistas al logro de elevados estándares en la competencia. Fuertes ligas (vínculos) emocionales entre los jugadores pueden comprometer las exigencias recíprocas relacionadas con los esfuerzos a realizar y la dedicación necesaria. De manera que resulta comprensible que los equipos que subordinen los lazos afectivos al objetivo esencial de su razón de ser como grupo, alcanzarán los mejores resultados, mientras que en aquellos en los que las relaciones funcionales se vean comprometidas por los vínculos emocionales entre los miembros, se alcanzarán peores resultados. Parece recomendable entonces establecer una distancia psicológica, y no involucrarse demasiados en relaciones afectivas, si se desean altos estándares competitivos.

4.1.4) Cuarto Caso: Correlación existente entre las Actitudes Grupales hacia las Dimensiones del Estilo del Director Técnico y los Resultados Competitivos de los Equipos (PE). Dichos resultados se expresan en la Tabla 5:

TABLA (5):

A) CORRELACIONES ENTRE VARIABLES VINCULADAS CON

LA PRUEBA DE HIPOTESIS

(Actitudes Grupales hacia las Dimensiones del Estilo del Director Técnico y Resultados Competitivos)

4a) Actitudes Grupales hacia el Grado de Autoritarismo del DirectorTécnico

Y Resultados Competitivos

+0.22 *

4b) Actitudes Grupales hacia el Grado de Democratismo del Director Técnico

Y Resultados Competitivos

+0.24 *

4c) Actitudes Grupales hacia el Grado de Orientación a las Tareas del DT

Y Resultados Competitivos

+0.30 *

4d) Actitudes Grupales hacia el Grado de Orientación a las Relaciones del DT

Y Resultados Competitivos

+0.16 *

4e) Actitudes Grupales hacia el Nivel de Intolerancia del DT

Y Resultados Competitivos

+0.25 *

Como se expresa en la Tabla 5, las actitudes grupales hacia la variable estilo de dirección del Director Técnico, se encuentran significativamente correlacionadas de forma directa en todas sus dimensiones, con los resultados competitivos alcanzados. Por tanto, mientras más favorables resulten las predisposiciones existentes entre los miembros de los equipos hacia tales dimensiones, ello producirá efectos más favorables en el resultado alcanzado por el equipo. Como ya hemos planteado, estas actitudes constituyen una expresión del clima o atmósfera de grupo que se produce, y como ha sido demostrado en múltiples investigaciones, los patrones de comportamiento característicos de los directivos en relación con sus estilos de dirección y liderazgo afectan los resultados del trabajo grupal, en tanto (según nuestra aproximación), condicionen cierto tipo de actitudes en los miembros.

4.2) Resultados de significación no relacionados con las hipótesis, pero de mucha importancia por su conexión con nuestra variable de rendimiento (Resultados Competitivos de los equipos).

4.2.1) Correlaciones entre los Resultados Competitivos de los equipos (PE) y la Proporción de Jugadores con Capacidad de Aportar (Ap) de manera significativa a la solución de los problemas que el grupo enfrenta en las situaciones de juego. Una correlación positiva y significativa.

PE---Ap: + 0.17 *

 

Este resultado pone de manifiesto que mientras mayor la proporción de jugadores con capacidad de aportar significativamente a la solución de los problemas que el grupo enfrenta en las situaciones de juego, mejores resultan los resultados competitivos que el equipo alcanza. El Rol de Aportar se encuentra relacionado con (o basado en) las habilidades o competencias individuales de los miembros para contribuir de manera general a los resultados del equipo durante la competencia. De manera que los miembros se evalúan unos a otros en relación con factores vinculados con sus habilidades técnico-tácticas intervinientes en las situaciones de juego. Por tanto esta capacidad de aportar no se limita a la anotación de goles y a la no comisión de faltas, aunque evidentemente las considera.

4.2.2) Correlaciones entre los Resultados Competitivos de los equipos (PE), y la Proporción de Jugadores con Capacidad para Motivar (Mot) significativamente a otros durante las situaciones de juego. Una correlación positiva y significativa.

PE---Mot: + 0.13 *

Este resultado pone de manifiesto que mientras mayor la proporción de jugadores con capacidad para motivar significativamente a otros en las situaciones de competencia, mejores resultan los resultados competitivos que el equipo alcanza. El Rol de Motivar se encuentra relacionado con (o basado en) las habilidades o características de los miembros para activar el potencial de otros e imprimirles la energía interior necesaria para la consecución de los objetivos en las situaciones de competencia.

4.2.3) Correlaciones entre los Resultados Competitivos de los equipos (PE), y el Nivel de Escolaridad de los jugadores (Esc). Una correlación positiva y significativa.

PE---Esc: + 0.14 *

Este resultado pone de manifiesto que el nivel de escolaridad repercute positivamente en los resultados competitivos alcanzados. Resulta obvio que una mejor comprensión y aprendizaje de las estrategias y de los aspectos tácticos de las situaciones de juego, así como la capacidad para comprenderse mutuamente en situaciones críticas del juego, son factores relacionados con el nivel cultural de las personas en general y su escolaridad en particular, por ello, dicho nivel repercutirá favorablemente en los resultados competitivos. Sin embargo, esto no significa en modo alguno, que personas con bajos niveles generales de instrucción (bajo grado escolar), no puedan ser excelentes jugadores. De hecho, en nuestro estudio lo único que se controló fue el grado de escolaridad alcanzado "en la escuela". Pero el nivel intelectual de una persona (algo que sin dudas interviene en diversas situaciones de este tipo de juego) es algo que se desarrolla a través de las experiencias vitales de los seres humanos en los diferentes contextos con los que interactúa a lo largo de su vida, por lo que trasciende el concepto de grado escolar alcanzado, si bien este último es algo que contribuye. Además, los seres humanos adquieren mucho conocimiento empírico, de manera que la escuela no constituye el único camino para el mejoramiento de la instrucción, pues la formación autodidáctica existe, y la experiencia constituye un factor básico en el aprendizaje. Sirvan estas ideas para fijar nuestra visión acerca de un tema complejo y polémico. De todos modos, el estudio desarrollado por Konter (2012) puede ser ilustrativo de la importancia de este factor. El objetivo de su investigación consistió en determinar si las diferencias de percepción entre jugadores de fútbol soccer en relación con las Bases de Poder con que cuentan sus directores técnicos, depende de los niveles educacionales de los atletas. La muestra estuvo constituida por 165 Directores Técnicos de fútbol soccer y 870 jugadores de este deporte. Los resultados pusieron de manifiesto diferencias significativas de percepción, dependientes de los niveles educacionales de los jugadores, en relación con el uso del poder coercitivo. Sin embargo, no existieron diferencias significativas en lo referente a la percepción del uso de los poderes de referencia, legítimo y de experto. Los resultados del estudio también pusieron de manifiesto que las diferencias de percepción en relación con las bases de poder del liderazgo entre Directores Técnicos y jugadores podrían crear problemas de comunicación y rendimiento.

4.3) Resultados de significación no relacionados con las hipótesis, ni con los resultados competitivos de modo directo, pero que ameritan una consideración:

4.3.1) Correlaciones entre la Experiencia Colectiva de los equipos (Exp) y la Condición de Líder de cualquier miembro (Lid M). Una correlación estadísticamente significativa, pero negativa.

Lid M---Exp: -0.59 *

Este resultado pone de manifiesto que mientras mayor la experiencia colectiva promedio de los miembros de los equipos, es menos probable que alguno de ellos en particular se convierta en líder. Resulta comprensible, en vista de que la condición de líder de cualquier miembro depende de su capacidad de aportar, influir, motivar a sus compañeros y del respaldo (aceptación sociométrica) que reciba de estos en el plano funcional. (Se han de satisfacer todas esas condiciones de manera significativa); y como cada uno de estos aspectos constituyen variables de la experiencia de los diferentes miembros (aunque también resultan variables de sus habilidades competitivas), entonces tal condición (la experiencia colectiva promedio), limita las posibilidades de que alguno de estos en particular se convierta en líder de su grupo, pues diferentes miembros pueden alcanzar niveles comparables en el desempeño de tales roles, y en consecuencia ninguno de ellos en particular lograría llenar completamente la condición de líder, pues cuando muchos miembros del equipo poseen una alta experiencia competitiva, los diferentes roles de la condición de líder "se distribuyen" y no se concentran en una sola persona.

4.3.2) Correlaciones entre la Condición de Líder del Capitán (Lid J) y la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño de los equipos (Jg). Una correlación estadísticamente significativa pero negativa.

Lid J---Jg: -0.35 *

Esta correlación pone de manifiesto que mientras mayor la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño (Jg), resulta menos probable que el capitán del equipo se convierta en un líder (Lid J). Esto es claramente comprensible, en vista de que los diversos jugadores de alto desempeño de los equipos compiten con su capitán en relación con la posibilidad de satisfacer las exigencias de la condición de líder del grupo. De manera que en aquellos equipos en que se aglutine determinada proporción de jugadores de alto desempeño, es menos probable que su capitán se convierta en un líder del mismo.

4.3.3) Correlaciones entre las Actitudes del Grupo hacia las Dimensiones del Estilo de su Director Técnico y la Experiencia Colectiva del equipo.

La Tabla 6 muestra los resultados obtenidos en tal sentido:

TABLA 6.

Actitudes Grupales hacia las Dimensiones del Estilo del Director Técnico Y Experiencia Colectiva del Equipo

 

a) Experiencia Colectiva y Actitudes Grupales hacia el Autoritarismo del DT

-0.15 *

b) Experiencia Colectiva y Actitudes Grupales hacia el Democratismo del DT

-0.19 *

c) Experiencia Colectiva y Actitudes Grupales hacia la Orientación. A Tareas del DT

-0.29 *

d) Experiencia Colectiva y Actitudes Grupales hacia la Orientación a Relaciones del DT

-0.38 *

e) Experiencia Colectiva y Actitudes Grupales hacia la Intolerancia del DT

-0.31 *

Estos resultados evidencian que mientras mayor la Experiencia Grupal Competitiva de los miembros del equipo (Exp), resulta más probable que se rechacen los estilos del Director Técnico con respecto a cualesquiera de las dimensiones estudiadas. Parece ser que la experiencia desarrollada por los miembros a lo largo de su trayectoria deportiva, les permite construir sus propias visiones acerca de cuan apropiados o inapropiados resultan los diferentes patrones de los estilos empleados por sus Directores Técnicos para conducir ("manejar") al equipo, y tales visiones tienden a entrar en oposición con las prácticas de sus DT. Por ello, puede resultar más difícil dirigir equipos con jugadores muy experimentados que tienen su propia visión de cómo hacerlo, y que en consecuencia podrían ser muy críticos de las "actuaciones" de sus DT, que dirigir allí donde los jugadores se encuentran en una condición de baja experiencia y de necesidad de aprendizaje.

Otro resultado que guarda mucha relación con este lo constituye el siguiente.

4.3.4) Correlaciones entre la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño y las Actitudes del Grupo hacia las Dimensiones del Estilo de su Director Técnico.

La Tabla 7 muestra los resultados obtenidos en tal sentido:

TABLA 7.

Actitudes Grupales hacia las Dimensiones del Estilo de su Director Técnico Y Proporción de Jugadores de Alto Desempeño

 

a) Proporción de Jugadores de Alto Desempeño y Actitudes Grupales hacia el Autoritarismo del DT

-0.26 *

b) Proporción de jugadores de Alto Desempeño y Actitudes Grupales hacia el Democratismo del DT

-0.23 *

c) Proporción de Jugadores de Alto Desempeño y Actitudes Grupales hacia la Orientación a las Tareas del DT

-0.31 *

d) Proporción de Jugadores de Alto Desempeño y Actitudes Grupales hacia la Orientación a las Relaciones del DT

-0.18 *

e) Proporción de Jugadores de Alto Desempeño y Actitudes Grupales hacia la Intolerancia del DT

-0.37 *

Estos resultados ponen de manifiesto que mientras mayor proporción de Jugadores de Alto Desempeño (Jg) existe en el equipo, mayor es el rechazo que hacen del Estilo de sus Directores Técnicos. Quiere esto decir que la Experiencia Grupal Competitiva (Exp) y la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño (Jg) constituyen factores que influyen en el nivel de aceptación que tiene lugar en los equipos, con respecto al Estilo de sus Directores Técnicos. Nuevamente puede decirse que dirigir equipos con atletas de alto desempeño y gran experiencia competitiva constituyen normalmente factores favorables para los resultados competitivos de los equipos, pero representan un gran desafío para los Directores Técnicos, pues pueden ver constantemente cuestionados sus estilos de mando, por parte de los jugadores sobresalientes, situación que deberán "manejar" (to manage) adecuadamente para no desembocar en una crisis de relaciones que comprometa o malogre el alcance de la meta del equipo.

Finalmente podemos plantear que los resultados competitivos del campeonato estudiado han estado significativamente relacionados con factores psicosociales como la Condición de Líder del Capitán de los equipos, el Nivel de Integración Sociométrica Grupal, tanto en el plano Funcional como Emocional, las Actitudes Grupales hacia las Dimensiones del Estilo de sus Directores Técnicos, así como la Proporción de Jugadores dentro de los equipos con Capacidad (habilidades y recursos) para Inyectarle a otros la Motivación que se necesita para activar (estimular) su potencial y reservas internas en la dirección hacia la meta. Esta última constituye también (sin dudas) una variable de naturaleza psicosocial pues se encuentra asociada con el proceso de influir en las personas.

Pero dichos resultados también dependen de variables relacionadas con competencias y habilidades individuales de los atletas. Estas tienen que ver con su capacidad para realizar aportes de significación relacionados con los elementos técnico-tácticos requeridos para el éxito competitivo (que pueden incluir desde el ataque y la anotación de goles, la defensa, la evitación de faltas y la realización de las coordinaciones requeridas en la competencia, por citar solo algunos).

Otro factor que no puede ser desestimado se refiere a la capacidad general que desarrollan las personas a través de la educación y la escolaridad, pues se trata de un deporte que no solo requiere fuerza física en los contactos (y encontronazos), resistencia para contrarrestar el agotamiento y destrezas como la rapidez (velocidad), la agilidad (y astucia) para hacer fintas y desmarcarse de otros. Además de todo esto se trata de un deporte que requiere usar el pensamiento, e implica determinadas dosis de creatividad; y en estas cuestiones el nivel de escolaridad constituye un recurso muy valioso para el logro de buenos resultados.

Debe tenerse presente además que el rol de los factores técnico-tácticos del juego (las habilidades y competencias de los atletas) y los factores psicosociales puede ser diverso y depender de situaciones específicas (en este caso competencias concretas). Dos estudios diferentes ponen de manifiesto esta particularidad, por ello no se puede hablar aún de regularidades en cuanto al rol de cada uno de estos grupos de factores. Los factores decisivos, quiere decir, significativamente correlacionados con los resultados de los equipos en la competencia "Giraldillos 2010" (ver Casales y Cols., 2010) resultaron ser una combinación de Factores Técnico-Tácticos (habilidades de los atletas en las situaciones de juego relacionadas con la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño y la Experiencia Grupal Competitiva Previa de los integrantes de los equipos), así como Factores Psicosociales (Condición de Líder del capitán del equipo y los Niveles de Integración Sociométrica Grupal Funcional). Sin embargo, aun cuando los factores decisivos en los resultados competitivos en el presente estudio (Campeonato Provincial de Fútsal primera categoría de La Habana en 2012), resultan también una combinación de estos grandes grupos de factores, existen sin embargo algunas diferencias en cuanto al rol de algunos elementos específicos dentro de los factores generales. Aunque al señalar esto, no nos referimos al estilo de dirección en particular, pues como se recordará, esta variable no pudo ser considerada en el 2010.

V- CONCLUSIONES

5.1) Los resultados competitivos de los equipos que colectivamente se mueven en la dirección de una meta compartida, dependen de una combinación de factores psicosociales y competencias o habilidades de los atletas, que se encuentran vinculadas con importantes factores técnico-tácticos intervinientes en el éxito.

5.2) Los factores psicosociales que de manera significativa afectan los resultados competitivos, resultaron ser los siguientes: El grado en que el capitán del equipo sea percibido como un verdadero líder de grupo; el nivel de integración sociométrica grupal, tanto en el plano funcional como emocional, pero en una relación inversa; las actitudes de la membresía de los equipos con respecto a las dimensiones del estilo de dirección de su Director Técnico, así como, la proporción de jugadores dentro de cada equipo con capacidad (o habilidades) para inyectarle a otros la motivación que se necesita para activar (o estimular) su potencial y reservas internas en la dirección hacia la meta.

5.3) En cuanto a los factores técnico-tácticos, el factor decisivo que afecta los resultados competitivos lo constituye la proporción de jugadores dentro de los equipos con las habilidades y competencias requeridas para realizar aportes de significación con vistas al alcance de la meta, que pueden incluir el ataque y la anotación de goles, la defensa, la evitación de faltas y la realización de las coordinaciones requeridas en la situación de juego, por citar solo algunos.

5.4) Con respecto a la integración sociométrica puede decirse que los equipos que alcanzan elevados resultados competitivos son aquellos cuya membresía posee actitudes muy críticas y discriminativas en cuanto a la integración de su Socio grupo y su Psicogrupo, lo cual indica la jerarquía que se le concede a las relaciones funcionales, y a la importancia de no involucrarse demasiado emocionalmente con los demás, pues ello puede interferir con una labor de equipo con vistas al alcance de los objetivos.

5.5) Las actitudes muy críticas que se expresan en los equipos de alto desempeño al conformar sus socio grupos y psicogrupos probablemente constituyan una expresión del perfil psicosocial característico del mismo (su "mentalidad grupal"), que interviene en el desarrollo de los procesos rutinarios asociados con el éxito, que regularmente llevan a cabo. Tal vez se trate de equipos con estándares muy elevados de desempeño durante el trabajo rutinario, o quizás tengan muy desarrollada la capacidad de monitorear y exigir rigurosamente, como parte de su rutina, lo que hace su membresía, para tener evidencia de sus procesos efectivos e inefectivos. Investigaciones ulteriores deberán estudiar qué procesos específicos intervinientes en el rendimiento del equipo real se vean favorablemente impactados con tal tipo de actitudes o "mentalidad de grupo".

5.6) Puede ser que los equipos muy poco discriminativos en la conformación de sus socio grupos y psicogrupos, que en consecuencia integran a muchos de sus miembros, sean también muy poco exigentes, tolerantes y permisivos en aspectos de su funcionamiento relacionados con el éxito competitivo. También puede ser que dichos equipos posean la tendencia de estarse moviendo más bien en la dimensión de sus afectos y sentimientos, y no sobre la base de la evaluación del valor funcional de los otros para realizar aportes de significación con vistas a la consecución del objetivo-meta de ganar la competencia.

5.7) Acerca de la correlación directa entre los resultados competitivos y las actitudes de la membresía de los equipos hacia las diferentes dimensiones del estilo de dirección del Director Técnico, la de mayor fuerza resultó ser la vinculada con el grado de Orientación a las Tareas por parte del DT. De manera que la existencia de una predisposición favorable (por parte de la membresía) hacia el patrón de comportamiento relacionado con tal dimensión, es lo que en mayor medida afecta los resultados del equipo.

5.8) Los resultados ponen de manifiesto que la Experiencia Grupal Competitiva y la Proporción de Jugadores de Alto Desempeño constituyen factores que correlacionan de manera inversa con el nivel de aceptación que tiene lugar en los equipos con respecto a las dimensiones del estilo de sus Directores Técnicos. Por ello, aunque dirigir equipos con atletas de alto desempeño y gran experiencia competitiva constituye normalmente factores de éxito, sin embargo, representan un gran desafío para los Directores Técnicos, pues puede resultar más difícil "manejarlos".

5.9) Las conclusiones presentadas se circunscriben a los grupos y situaciones estudiadas, de manera que no tienen un valor de generalización. Habrá que realizar nuevos estudios que nos permitan fundamentar los hallazgos sobre bases empíricas más firmes.

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