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Beber de otras fuentes…

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Reproduzco aquí con permiso de la autora el post siguiente:

Retención de talentos en la empresa.

Autora: Raquel Lorenzo García

Publicado En Visión Humana No.4. Oct-dic, Págs. 20-23. Panamá, 2006

Ver en el link: http://creatalent.blogia.com/2009/011601-retencion-de-talentos-en-la-empresa.php  

La gestión del talento se abre espacio hoy en la literatura sobre las empresas, debido al avance hacia la sociedad del conocimiento. Pero, desde nuestro punto de vista, en muchas ocasiones se confunde este término con el de gestión del conocimiento y con el de gestión de competencias.

Lo primero que debe hacer una organización, para implementar un sistema o programa de este tipo es definir qué es el talento y cuáles son las características asociadas con el alto desempeño que se desean en la misma.

Con respecto a ello, somos del criterio que las organizaciones deben buscar en las personas elementos tales como: la inteligencia, un estilo de pensamiento legislativo, la independencia cognoscitiva, las habilidades para administrar el tiempo y manejar el estrés. Estos son componentes eminentemente cognitivos o intelectuales.

En cuanto a los afectivos, valorativos y volitivos, deben solicitar personas con fuerte motivación de logro, alta autoestima, valores auténticos, con un proyecto de vida donde estén claras las metas profesionales, con actitudes positivas y constructivas hacia las circunstancias y hacia sí mismo. Estas son las que permiten aprovechar las circunstancias, cuando son favorables, y convertir los problemas en oportunidades para el desarrollo. También se deben tener en cuenta cualidades de la voluntad tales como la independencia, la perseverancia y el autodominio. En los puestos de trabajo de dirección es necesario, además, apreciar las competencias asociadas con las relaciones interpersonales y la inteligencia emocional.

Se ha hecho referencia a los indicadores del talento porque el proceso de retención de talento empieza por la selección. La retención de talentos se relaciona con la permanencia en la organización del personal con alto desempeño, pero Implica ser efectivo en la planificación, la contratación, la selección, la preparación y el desarrollo.

En cuanto a la selección se deben medir los parámetros recomendados antes. Es necesario tener en cuenta que este es un proceso complejo y  difícil, donde es preciso saber lo que se va a medir. Las definiciones de talento cambian entre las disciplinas, ciencias y tipologías de puestos. Tampoco es igual lo que se considera como talento en las diferentes épocas históricas y las culturas. En Asia, por su idiosincrasia, se valoran cualidades que para occidente no son vitales.

Por otra parte, ningún proceso de selección garantiza un ciento por ciento de confiabilidad. Se deben utilizar múltiples instrumentos y diversos criterios, así como  varias fuentes de información. No se deben tomar decisiones con el uso de un solo instrumento de diagnóstico.

Un buen predictor es el desempeño pasado. Cuando se valora un currículum, es preciso analizar si la persona es productor o consumidor de conocimientos. Las personas creativas están en el primer grupo, con los trabajos que presentan en eventos, los artículos y libros que escriben, los cursos que imparten, las patentes inscritas, la contribución a la formación de otras personas. Este es el "out put" de conocimientos.

El periodo de prueba es vital, pues da la oportunidad de que la persona muestre competencias. Se valora si con un plan de formación adquiere competencias a corto plazo para logro misión de la empresa. Se determina si tiene potencialidades para competencias relacionadas con la visión de la organización.

Es importante analizar la adecuación de la persona con el puesto porque nombrar personas no adecuadas es causa de que se marche rápido. A veces, el personal nuevo tiene expectativas y si no se cumplen se marchan. Sobre todo los jóvenes cuando buscan satisfacer sus expectativas a corto plazo. Es un error tanto la  falta de calificación como la  sobre calificación. Lo primero da lugar a un desempeño incompetente y lo segundo al aburrimiento.

Los trabajadores excepcionales necesitan, sobre todo, oportunidades de desarrollo, de hacer carrera directiva o de especialista dentro de la organización. En esto, la gestión del conocimiento juega un importante papel.

En este sentido, es conveniente conocer qué elementos son los que le provocan la satisfacción en el puesto a las personas de alto desempeño que se van a contratar o que ya forman parte de la plantilla. Este es un proceso individual porque lo que es bueno y satisfactorio para unos puede no serlo para otros.

El término satisfacción en el puesto se refiere a la actitud general de un individuo hacia su puesto. Una persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo. Sin embargo, una persona  insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él y hacia la organización.

Otro elemento a lograr con las políticas de personal encaminadas a la retención de talentos es que estos trabajadores estén implicados con su puesto y comprometidos con su trabajo por el placer que les proporciona realizar esa actividad. La implicación en el puesto es grado en que una persona se identifica psicológicamente con su puesto y percibe su nivel de desempeño como importante para su autoestima. Por otra parte, es vital lograr el compromiso con la organización como un todo.

De hecho, las investigaciones demuestran que el nivel de compromiso organizacional y de implicación con el puesto son los mejores indicadores de permanencia. Son variables que se usan para predecir la rotación

Sobre todo, se debe tener en cuenta el compromiso organizacional porque es una respuesta más global y duradera a la organización como un todo.  Un trabajador puede estar insatisfe­cho con un puesto determinado, pero considerarlo una situación temporal. Sin embargo, puede no estar  insatisfecho con la organización como un todo. Ahora bien, cuando la insatisfacción se extiende a la organización, es muy probable que los individuos consideren la renuncia.

En este sentido, es muy importante lograr la armonía de los intereses organizacionales y los personales. Si no existe esta correspondencia, la persona, tarde o temprano, se marchará.

Para conocer las expectativas de las personas talentosas, que la organización desea retener, es conveniente el uso de encuestas para saber las opiniones acerca de cómo se debe fomentar el crecimiento, cómo manejar la información, qué tipos de reconocimientos y recompensas emplear.

Los directivos que pretendan rodearse de personas talentosas para formar equipos de alto desempeño deben alentar la pasión y el compromiso de su personal, conceder espacio, escuchar, delegar, delinear los valores. No sólo se trata de conducir, sino de seducir a las nuevas generaciones.

Los beneficios de la retención de talentos se aprecian en el aumento de la competitividad, en la reducción de gastos de contratación, selección y preparación, aumento de la productividad, mejora de la satisfacción y la lealtad de los clientes. Lo más importante es que se conservan los conocimientos y las habilidades dentro la organización. Con todo ello, la empresa será más útil a la sociedad al cumplir su misión social con mayor calidad

Espero que les sea útil en su aplicación al deporte.

Saludos.

García Ucha

 

16/01/2009 22:31 ucha #. sin tema

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